• Выбрано 0
Просмотры 270
~ мин

С чего начать оптимизацию процессов в компании: идеи от 5 руководителей

С чего начать оптимизацию процессов в компании: идеи от 5 руководителей
#Управление
Любой бизнес не может годами стоять на месте: крупным компаниям необходимо перепридумывать себя в моменты кризисов и стагнации, а небольшим — делать рывок, чтобы вырасти и занять устойчивое положение на рынке.

Узнали у владельцев бизнесов и операционных руководителей, как выбрать правильный момент для перемен и с чего начать оптимизацию процессов.
Любой бизнес не может годами стоять на месте: крупным компаниям необходимо перепридумывать себя в моменты кризисов и стагнации, а небольшим — делать рывок, чтобы вырасти и занять устойчивое положение на рынке.

Узнали у владельцев бизнесов и операционных руководителей, как выбрать правильный момент для перемен и с чего начать оптимизацию процессов.

Как понять, что пора меняться
Перемены ради перемен — стратегия, которая ведёт к хаосу, выгоранию и неразумному расходу ресурсов. Прежде чем внедрять обновления, руководителю нужно убедиться, что прямо сейчас они необходимы.
Александр Новиков
Сооснователь сервиса letAI
Время для оптимизации пришло, если качество продукта или услуги ухудшилось, сотрудники путаются в задачах, процессы начинают дублироваться, а решения принимаются месяцами. Первый шаг в трансформации бизнеса — признать и чётко обозначить проблему, чтобы оптимизация не превратилась в деятельность ради деятельности.
Гоша Шатиров
СЕО Kwikwins
У любого бизнес-процесса есть цель — он структурирует нашу работу и помогает спрогнозировать объём операционных затрат. Если процесс не решает эти задачи, система становится неустойчивой — постоянно что-то ломается, а ключевые сотрудники отвлекаются на операционку вместо фокуса на основных рабочих целях. В этом случае бизнесу требуется оптимизация.

Ещё один сигнал о необходимости перемен — триггерные моменты. Например, вы увидели, что выручка компании стала расти медленнее, а затраты на проекты увеличились. Триггерный момент — не всегда негативный. Иногда трансформации нужны перед важным шагом или решением — например, вы собираетесь привлекать инвесторов или готовитесь к сделке по купле-продаже компании.
Женя Давыдов
CEO SETTERS, сооснователь SETTERS EDUCATION и re-feel, партнер ПИАРХАБ, БУДУ, Эйч и КРЕАЧЕЛЛА
У любой компании рано или поздно происходит смена циклов. Активно развивающийся бизнес может позволить себе ошибаться и экспериментировать, но потом период меняется, денег становится меньше, а процессы замедляются. Важно не упустить момент и поймать сигналы, что бизнес готов к переменам — я делю эти сигналы на внешние и внутренние.
Внешние сигналы:
Финансовые показатели и конверсии продукта падают. Продукт устаревает и работает всё хуже — даже если команда прикладывает максимум усилий.
На рынке появилась компания, которая стремительно обгоняет конкурентов. Возможно, стоит присмотреться к их продукту, процессам и бизнес-модели и спросить себя «Всё ли я делаю правильно?»
Внутренние сигналы:
Сотрудники хотят расти в компании. Специалисты будут прокачиваться внутри бизнеса, и намного круче и выгоднее развиваться вместе с сотрудниками.
Компания находится в длительной стагнации. Если вы, сравнивая показатели первого квартала предыдущего и этого года, видите, что совсем нет прироста, значит компания просто остановилась.

Курс «Операционный менеджмент в digital»
Разобраться в том, как работать с разными типами процессов, рассчитывать затраты и измерять эффективность перемен, можно на нашем курсе «Операционный менеджмент в digital».


Разобраться в том, как работать с разными типами процессов, рассчитывать затраты и измерять эффективность перемен, можно на нашем курсе «Операционный менеджмент в digital».

С чего начать перемены
Определить, что бизнесу нужно обновиться, — это только первый шаг. Ниже эксперты рассказали, что делать дальше.
Екатерина Кульчицкая
IT-бизнес-партнер в Петрович-тех
Я выделила несколько первых шагов в трансформации и оптимизации бизнеса:
1
Описание текущих процессов. Моделируем процессы как есть, чтобы понять, на какие шаги и этапы они делятся, кто отвечает за каждую операцию, какие ресурсы задействуем, что есть на входе и какой результат получаем.
2
Построение матрицы ролей и компетенций. Определяем роли, ответственность и компетенции каждого участника процесса.
3
Выявление узких мест. Находим участки процесса, на которых обычно возникают сложности — например, дублирующиеся действия, долгое время ожидания или объём работ, который превышает пропускную способность.
4
Поиск эффективных и оптимальных решений. Разрабатываем стратегию улучшения процессов с учётом узких мест, которые выявили на предыдущем шаге.
5
Описание процесса таким, каким мы хотим его видеть. Моделируем новый процессный план, который описывает желаемые процессы после оптимизации. Учитываем все потенциальные выгоды от изменений — к примеру, сокращение расходов или повышение эффективности.
Кирилл Осипов
Операционный директор ВИНОУ
Начинать нужно с правильной интерпретации запроса на оптимизацию — от бизнеса, от рынка, команды или стейкхолдеров. Иначе говоря, ответить на вопрос «Мы хотим менять бизнес чтобы что?».

В этот момент стоит закопаться в то, как процесс работает сейчас. Спросить мнение команды, выявить бутылочные горлышки и ограничения и понять, с чем они связаны. Важно глубоко в этом разобраться, потому что от этого будет зависеть качество будущих решений.

Здесь как в медицине: допустим, у пациента (бизнеса) болит рука. Можно выписать обезболивающие, но это не решит корневую проблему. Хороший врач назначит рентген и поймёт, что в кости трещина, а ещё более хороший — выявит дефицит кальция, поможет срастить перелом и избежать таких травм в будущем.

После того, как мы описали текущие процессы и выявили главные запросы, начинаем строить гипотезы и выяснять, что поможет эти запросы решить. Гипотезы обсуждаем с привлечёнными экспертами и с сотрудниками, работу которых оптимизация затронет в первую очередь. На этом же этапе просчитываем эффективность изменений, если это возможно, и анализируем риски, если они есть.

При оптимизации я стараюсь думать на будущее — как интегрировать изменения и справиться с сопротивлением в команде, можно ли масштабировать решение в дальнейшем, насколько больно и сложно его откатить, если оно не сработает.
Александр Новиков
Сооснователь сервиса letAI
Мы анализируем текущие процессы и ищем в них точки оптимизации. Например, изучаем рабочий день каждого специалиста в команде и анализируем, на что уходит его рабочее время вплоть до конкретных операций. После этого упражнения многое становится понятно — например, какие часто повторяющиеся операции необходимо ускорить с помощью автоматизации и искусственного интеллекта.
Гоша Шатиров
СЕО Kwikwins
Ответ на вопрос «С чего начать?» должен таиться в целях оптимизации и триггерных моментах, о которых я сказал выше. Под каждую цель нужно будет подобрать индивидуальный инструмент — например, внедрить автоматизацию, перераспределить ресурсы или вывести часть задач на аутсорс.
Женя Давыдов
CEO SETTERS, сооснователь SETTERS EDUCATION и re-feel, партнер ПИАРХАБ, БУДУ, Эйч и КРЕАЧЕЛЛА
Если вы видите трудности в компании и понимаете, что происходящее идёт вразрез с вашими внутренними ценностями, есть несколько понятных и простых шагов.
Локализовать проблему. То есть разбить на компоненты и посмотреть, где именно трудности, что мешает двигаться вперёд. Это можно измерить даже без какой-то глубокой аналитики, а в формате пропорций понять, что сейчас страдает.
Развивать слабые стороны. То, что прощает растущий классный перспективный рынок, конкурентный жёсткий и кризисный рынок не простит. Поэтому нужно не только развивать свои сильные стороны, но и подтягивать к гигиеническому уровню слабые зоны. И учиться быстрее находить свои ошибки.
Подготовить команду к изменениям. Изменения очень сложно навязать и интегрировать. Но важно помнить, что сначала команда всегда будет сопротивляться переменам, но спустя полгода оценит их. Особенно если вы создадите вокруг трансформаций такую инфраструктуру, чтобы меняться было комфортно.
Пропускать изменения через сито приоритезации. Важно менять процессы по иерархии «Организация-Команда-Я». Любые изменения должны отвечать на вопрос: «Как это улучшит работу всей компании?»