С чего начать оптимизацию процессов в компании: идеи от 5 руководителей

Перемены ради перемен — стратегия, которая ведёт к хаосу, выгоранию и неразумному расходу ресурсов. Прежде чем внедрять обновления, руководителю нужно убедиться, что прямо сейчас они необходимы.

Время для оптимизации пришло, если качество продукта или услуги ухудшилось, сотрудники путаются в задачах, процессы начинают дублироваться, а решения принимаются месяцами. Первый шаг в трансформации бизнеса — признать и чётко обозначить проблему, чтобы оптимизация не превратилась в деятельность ради деятельности.

У любого бизнес-процесса есть цель — он структурирует нашу работу и помогает спрогнозировать объём операционных затрат. Если процесс не решает эти задачи, система становится неустойчивой — постоянно что-то ломается, а ключевые сотрудники отвлекаются на операционку вместо фокуса на основных рабочих целях. В этом случае бизнесу требуется оптимизация.

Ещё один сигнал о необходимости перемен — триггерные моменты. Например, вы увидели, что выручка компании стала расти медленнее, а затраты на проекты увеличились. Триггерный момент — не всегда негативный. Иногда трансформации нужны перед важным шагом или решением — например, вы собираетесь привлекать инвесторов или готовитесь к сделке по купле-продаже компании.

У любой компании рано или поздно происходит смена циклов. Активно развивающийся бизнес может позволить себе ошибаться и экспериментировать, но потом период меняется, денег становится меньше, а процессы замедляются. Важно не упустить момент и поймать сигналы, что бизнес готов к переменам — я делю эти сигналы на внешние и внутренние.

Определить, что бизнесу нужно обновиться, — это только первый шаг. Ниже эксперты рассказали, что делать дальше.

Я выделила несколько первых шагов в трансформации и оптимизации бизнеса:

Начинать нужно с правильной интерпретации запроса на оптимизацию — от бизнеса, от рынка, команды или стейкхолдеров. Иначе говоря, ответить на вопрос «Мы хотим менять бизнес чтобы что?».

В этот момент стоит закопаться в то, как процесс работает сейчас. Спросить мнение команды, выявить бутылочные горлышки и ограничения и понять, с чем они связаны. Важно глубоко в этом разобраться, потому что от этого будет зависеть качество будущих решений.

Здесь как в медицине: допустим, у пациента (бизнеса) болит рука. Можно выписать обезболивающие, но это не решит корневую проблему. Хороший врач назначит рентген и поймёт, что в кости трещина, а ещё более хороший — выявит дефицит кальция, поможет срастить перелом и избежать таких травм в будущем.

После того, как мы описали текущие процессы и выявили главные запросы, начинаем строить гипотезы и выяснять, что поможет эти запросы решить. Гипотезы обсуждаем с привлечёнными экспертами и с сотрудниками, работу которых оптимизация затронет в первую очередь. На этом же этапе просчитываем эффективность изменений, если это возможно, и анализируем риски, если они есть.

При оптимизации я стараюсь думать на будущее — как интегрировать изменения и справиться с сопротивлением в команде, можно ли масштабировать решение в дальнейшем, насколько больно и сложно его откатить, если оно не сработает.

Мы анализируем текущие процессы и ищем в них точки оптимизации. Например, изучаем рабочий день каждого специалиста в команде и анализируем, на что уходит его рабочее время вплоть до конкретных операций. После этого упражнения многое становится понятно — например, какие часто повторяющиеся операции необходимо ускорить с помощью автоматизации и искусственного интеллекта.

Ответ на вопрос «С чего начать?» должен таиться в целях оптимизации и триггерных моментах, о которых я сказал выше. Под каждую цель нужно будет подобрать индивидуальный инструмент — например, внедрить автоматизацию, перераспределить ресурсы или вывести часть задач на аутсорс.

Если вы видите трудности в компании и понимаете, что происходящее идёт вразрез с вашими внутренними ценностями, есть несколько понятных и простых шагов.