Управление трансформацией бизнеса: как внести вклад в рост компании

Change management или управление изменениями — это системный подход к трансформации организации, а также раздел в управленческой теории, посвящённый внедрению инноваций в компании. Он возник четверть века назад и за это время вырос в признанную дисциплину, пройдя три этапа:

Учёные исследовали, как люди и системы, которые они строят, реагируют на изменения. Социологи и психологи строили научные теории, но не тестировали их на практике.

Консалтинговые компании обратили внимание на академические концепции: в высшем руководстве стали обсуждать, как адаптировать их под бизнес, чтобы эффективно внедрять изменения.

В 2003 году CEO компании Prosci Change Джефф Хиатт разработал ADKAR — первый интегрированный подход к управлению изменениями.

Отсутствие обратной связи, неудобные процессы на новой работе и снижение вашей продуктивности — всё это триггеры для изменений. Но, чтобы внедрять их эффективно, важно понимать, насколько сильно они повлияют на работу организации и коллег.

Тут может помочь иерархия изменений, которую сформулировала компания Being First. Она разделена на три уровня и выглядит так:

Базовый уровень

Связан с улучшениями, которые не требуют сильных вмешательств в рабочие процессы и не вызывают сложностей при внедрении. Вот несколько примеров:

Переходный уровень

Этот уровень, как правило, масштабный: он затрагивает многие процессы, завязан на обучении сотрудников новым хард скиллам, но не является полноценной трансформацией. Чаще всего переход связан с цифровизацией и выглядит так:

Трансформационный уровень

На этом уровне руководитель компании ставит цель полностью изменить майндсет, ценности и подход к работе. Например, создать условия для внедрения Agile — гибкой методологии разработки.

Сверьтесь с уровнями, чтобы понять, где у вас есть возможность внедрить изменения напрямую. Если вы шеф-редактор в коммуникационном агентстве, то трансформировать его глобально у вас не получится. Но перенести процессы из Telegram в удобный таск-менеджер и перенастроить работу редакции вам вполне под силу.

Забудьте о том, что политика управления изменениями — это поле ответственности исключительно change-менеджеров и больших боссов. Если вы видите проблему и знаете, как её решить, — внедряйте изменения на своём уровне либо проталкивайте идеи наверх.

Активных сотрудников, которые инициируют изменения снизу и принимают в них активное участие, называют агентами изменений. Конечно, степень вовлечённости в процесс изменений зависит от позиции сотрудника в компании, но внутри здоровой организации ваша должность — не помеха. Вот примеры того, как это работает:

Линейный сотрудник

Чтобы изменить неудобные процессы, придётся аргументировать руководителю, почему это необходимо. Действуйте поэтапно:

Теперь вы — агент изменений. Если ваше предложение действительно эффективное, компания поощряет инициативы, а начальник открыт к обратной связи — изменениям быть.

Руководитель отдела

Сотрудники пришли к вам с инициативой или вы сами видите, что процессы устарели и не отвечают новым обстоятельствам? Проведите пошаговый анализ ситуации и приступайте к действиям:

Управление изменениями — это большой пласт теории и сложных исследований. Моделей change management уже больше десятка, и глубоко изучать все не имеет смысла, если это не ваша специальность. Гораздо эффективнее разобраться в той, которая отвечает вашему запросу.

Помните, что любая модель — лишь общая концепция, шаблон с описанием этапов внедрения. На практике каждый этап — это уникальные обстоятельства и вызовы, с которыми придётся справляться.

Модель ADKAR

Концептуальное ядро ADKAR — сотрудники, затронутые изменениями. Название модели — это акроним, где каждая буква обозначает этап, который работникам компании предстоит последовательно пройти.

На этом этапе руководитель аргументирует сотрудникам необходимость изменений.

Здесь он даёт им понять, какие преимущества от перемен они получат.

На этом этапе проводится обучение сотрудников тому, как будет строиться работа после изменений.

Теперь они пробуют применить новые подходы на практике.

Результаты изменений закрепляются. Руководитель контролирует и поддерживает изменения, анализируя работу сотрудников.

На каждом этапе руководитель ставит оценки работникам. По какой шкале — не важно, но обычно по пятибалльной. Если у кого-то на определённом этапе слабые результаты — с ним работают над их улучшением. Пока прогресса нет — следующий этап для сотрудника закрыт.

Эта методика настолько универсальная, что её можно использовать даже в персональных целях. Например, для карьерного роста или обучения.

Теория подталкивания

Эта модель подробно описана в книге экономиста Ричарда Тайлера и юриста Касса Санстейна «Nudge: Архитектура выбора». Её основная идея звучит так: любого человека или группу людей можно подтолкнуть к решениям и направить их выбор в нужную сторону, не давая прямых указаний.

Первыми её успешно начали применять компании из Силиконовой долины: Google, Microsoft и другие. Вот несколько простых примеров из их практики:

Эту концепцию используют в компании Google. Культура корпорации предполагает, что сотрудники ежеквартально планируют свои ключевые цели и открыто делятся ими с руководством. Тем самым они берут на себя обязательства перед коллегами. Такая система — одна из ценностей организации, но в то же время не прямой психологический стимул, который повышает эффективность при планировании работы сотрудником и командой.

По статистике стандартное время митапа в большинстве компаний — 60 минут. Если встреч много, то до 50% рабочего времени уходит на обмен информацией. Это приводит к тому, что психологи называют информационной предвзятостью — тенденции искать всё больше данных, даже если это не повлияет на действия.

Исследования показывают, что сотрудники компаний, в которых меньше времени закладывают на планёрки, экономят тысячи рабочих часов в год. Это повышает их эффективность и производительность труда.

Модель перехода Бриджеса

Консультант по управлению изменениями Уильям Бриджес опубликовал эту модель в книге «Управление компанией в период структурных изменений». В его концепции переход — это обязательный процесс организационных изменений, который делится на три основных этапа:

Чтобы понять, что выбранная модель сработает, можно использовать анализ «силового поля» Курта Левина. Возьмите обычный лист бумаги и поделите его на две части. Слева напишите, что способствует изменениям, а справа то, что им противоречит.

Когда соберёте всё на бумаге — проанализируйте пункты, посчитайте, каких больше, и оцените их важность любым удобным способом: от 1 до 5 или в процентах. Если оценка в поле «за» больше — скорее всего, изменения получится ввести. Если перевешивает поле «против» — они вряд ли приживутся.

Держите в уме, что некоторые «за» и «против» связаны с друг другом и иногда бывают гибкими. На картинке выше факторов сопротивления больше, но их давление можно снизить: например, неограниченный бюджет позволяет оплатить редакторам обучающий курс по Trello.