• Выбрано 0
Просмотры 6257
~ 15 мин

Управление трансформацией бизнеса: как внести вклад в рост компании

Управление трансформацией бизнеса: как внести вклад в рост компании
#Управление
Даже крупные корпорации вынуждены системно адаптироваться под внешние кризисы и внутренние проблемы. Но любая компания — это в первую очередь люди, поэтому изменения начинаются с них.

Видите, что в бизнесе что-то идёт не так? Рассказываем, как подход change management поможет руководителю или линейному сотруднику сделать компанию лучше.
Даже крупные корпорации вынуждены системно адаптироваться под внешние кризисы и внутренние проблемы. Но любая компания — это в первую очередь люди, поэтому изменения начинаются с них.

Видите, что в бизнесе что-то идёт не так? Рассказываем, как подход change management поможет руководителю или линейному сотруднику сделать компанию лучше.

Что такое change management
Change management или управление изменениями — это системный подход к трансформации организации, а также раздел в управленческой теории, посвящённый внедрению инноваций в компании. Он возник четверть века назад и за это время вырос в признанную дисциплину, пройдя три этапа:
1
До 1990 года
1
До 1990 года
Учёные исследовали, как люди и системы, которые они строят, реагируют на изменения. Социологи и психологи строили научные теории, но не тестировали их на практике.
2
1990-е
2
1990-е
Консалтинговые компании обратили внимание на академические концепции: в высшем руководстве стали обсуждать, как адаптировать их под бизнес, чтобы эффективно внедрять изменения.
3
2000-е
3
2000-е
В 2003 году CEO компании Prosci Change Джефф Хиатт разработал ADKAR — первый интегрированный подход к управлению изменениями.
Хиатт одним из первых заметил, что даже перспективные проекты терпят неудачу, потому что проводят изменения и трансформируют организацию, не вовлекая в этот процесс сотрудников. В наших прошлых материалах мы обсуждали с экспертами-предпринимателями, как не оказаться в числе таких компаний:
Но change management — это не привилегия для топ-менеджеров. Руководитель отдела или линейный сотрудник тоже могут внедрять изменения. В этой статье мы расскажем, как это делать:

Какие бывают изменения
Отсутствие обратной связи, неудобные процессы на новой работе и снижение вашей продуктивности — всё это триггеры для изменений. Но, чтобы внедрять их эффективно, важно понимать, насколько сильно они повлияют на работу организации и коллег.
Тут может помочь иерархия изменений, которую сформулировала компания Being First. Она разделена на три уровня и выглядит так:
Базовый уровень
Связан с улучшениями, которые не требуют сильных вмешательств в рабочие процессы и не вызывают сложностей при внедрении. Вот несколько примеров:
  • Модернизация техники на предприятии
  • Перенос рабочих процессов в более удобную программу
  • Проведение ребрендинга
  • Найм новых сотрудников в отдел продаж
Переходный уровень
Этот уровень, как правило, масштабный: он затрагивает многие процессы, завязан на обучении сотрудников новым хард скиллам, но не является полноценной трансформацией. Чаще всего переход связан с цифровизацией и выглядит так:
  • Внедрение ERP (системы планирования ресурсов)
  • Автоматизация маркетинга
  • Внедрение SAP (информационной системы)
Трансформационный уровень
На этом уровне руководитель компании ставит цель полностью изменить майндсет, ценности и подход к работе. Например, создать условия для внедрения Agile — гибкой методологии разработки.
Сверьтесь с уровнями, чтобы понять, где у вас есть возможность внедрить изменения напрямую. Если вы шеф-редактор в коммуникационном агентстве, то трансформировать его глобально у вас не получится. Но перенести процессы из Telegram в удобный таск-менеджер и перенастроить работу редакции вам вполне под силу.

Как участвовать в управлении изменениями
Забудьте о том, что политика управления изменениями — это поле ответственности исключительно change-менеджеров и больших боссов. Если вы видите проблему и знаете, как её решить, — внедряйте изменения на своём уровне либо проталкивайте идеи наверх.
Активных сотрудников, которые инициируют изменения снизу и принимают в них активное участие, называют агентами изменений. Конечно, степень вовлечённости в процесс изменений зависит от позиции сотрудника в компании, но внутри здоровой организации ваша должность — не помеха. Вот примеры того, как это работает:
Линейный сотрудник
Чтобы изменить неудобные процессы, придётся аргументировать руководителю, почему это необходимо. Действуйте поэтапно:
  • Определите проблему
  • Объясните себе, почему считаете это проблемой
  • По возможности разработайте идеи для её решения
  • Спросите у прямых коллег, что они об этом думают, и заручитесь поддержкой
  • Поделитесь этим с руководством
Теперь вы — агент изменений. Если ваше предложение действительно эффективное, компания поощряет инициативы, а начальник открыт к обратной связи — изменениям быть.
В российских компаниях у линейных сотрудников, как правило, недостаточно авторитета и рычагов влияния, чтобы что-то изменить на системном уровне. Самая лучшая стратегия для них — передать импульс на изменения тому, у кого в компании есть на это ресурсы
Максим Нечай
Основатель агентства Agent'Agency, член международной ассоциации управления изменениями ACMP
Руководитель отдела
Сотрудники пришли к вам с инициативой или вы сами видите, что процессы устарели и не отвечают новым обстоятельствам? Проведите пошаговый анализ ситуации и приступайте к действиям:
  • Зафиксируйте проблему и уровень, на котором нужны изменения;
  • Сформулируйте возможные решения и этапы обновлений;
  • Поделитесь этим с руководством и заручитесь поддержкой коллег;
  • Инициируйте изменения, опираясь на модель управления изменениями.

3 модели изменений: ADKAR, теория подталкивания, переход Бриджеса
Управление изменениями — это большой пласт теории и сложных исследований. Моделей change management уже больше десятка, и глубоко изучать все не имеет смысла, если это не ваша специальность. Гораздо эффективнее разобраться в той, которая отвечает вашему запросу.
Помните, что любая модель — лишь общая концепция, шаблон с описанием этапов внедрения. На практике каждый этап — это уникальные обстоятельства и вызовы, с которыми придётся справляться.
Модель ADKAR
Концептуальное ядро ADKAR — сотрудники, затронутые изменениями. Название модели — это акроним, где каждая буква обозначает этап, который работникам компании предстоит последовательно пройти.
В развёрнутом виде он выглядит так:
1
Awareness
На этом этапе руководитель аргументирует сотрудникам необходимость изменений.
2
Desire
Здесь он даёт им понять, какие преимущества от перемен они получат.
3
Knowledge
На этом этапе проводится обучение сотрудников тому, как будет строиться работа после изменений.
4
Ability
Теперь они пробуют применить новые подходы на практике.
5
Reinforcement
Результаты изменений закрепляются. Руководитель контролирует и поддерживает изменения, анализируя работу сотрудников.
На каждом этапе руководитель ставит оценки работникам. По какой шкале — не важно, но обычно по пятибалльной. Если у кого-то на определённом этапе слабые результаты — с ним работают над их улучшением. Пока прогресса нет — следующий этап для сотрудника закрыт.
Эта методика настолько универсальная, что её можно использовать даже в персональных целях. Например, для карьерного роста или обучения.
Теория подталкивания
Эта модель подробно описана в книге экономиста Ричарда Тайлера и юриста Касса Санстейна «Nudge: Архитектура выбора». Её основная идея звучит так: любого человека или группу людей можно подтолкнуть к решениям и направить их выбор в нужную сторону, не давая прямых указаний.
Первыми её успешно начали применять компании из Силиконовой долины: Google, Microsoft и другие. Вот несколько простых примеров из их практики:
  • Реализационные намерения
Эту концепцию используют в компании Google. Культура корпорации предполагает, что сотрудники ежеквартально планируют свои ключевые цели и открыто делятся ими с руководством. Тем самым они берут на себя обязательства перед коллегами. Такая система — одна из ценностей организации, но в то же время не прямой психологический стимул, который повышает эффективность при планировании работы сотрудником и командой.
  • Культура митапов
По статистике стандартное время митапа в большинстве компаний — 60 минут. Если встреч много, то до 50% рабочего времени уходит на обмен информацией. Это приводит к тому, что психологи называют информационной предвзятостью — тенденции искать всё больше данных, даже если это не повлияет на действия.
Исследования показывают, что сотрудники компаний, в которых меньше времени закладывают на планёрки, экономят тысячи рабочих часов в год. Это повышает их эффективность и производительность труда.
Модель перехода Бриджеса
Консультант по управлению изменениями Уильям Бриджес опубликовал эту модель в книге «Управление компанией в период структурных изменений». В его концепции переход — это обязательный процесс организационных изменений, который делится на три основных этапа:
  • Реализационные намерения. Руководитель помогает сотрудникам расстаться с прошлым:
  • Устанавливает, кто и что теряет в процессе изменений
  • Открыто говорит о потерях коллегам
  • Позволяет им публично выразить недовольство и дискомфорт
  • Возмещает потери: проводит обучение в новых сферах
  • Этап нейтральной зоны. Руководитель преодолевает хаос.
  • Даёт сотрудникам понять, что осознаёт их дискомфорт и подсвечивает конечную пользу изменений
  • Придумывает позитивную метафору, чтобы описать новую стадию, и реализует её через программу обучения
  • Создаёт новые роли, отчётности и процедуры
  • Формирует группу коллег для мониторинга изменений
  • Одобряет эксперименты и риск: не штрафует тех, кто не справился
  • Использует брейнштормы, чтобы закрыть проблемы из прошлой стадии
  • Этап нового начала. Руководитель фиксирует изменения.
  • Помогает сотрудникам закрепиться на новых ролях
  • Празднует начало нового этапа с коллегами

Как оценить риски перед внедрением изменений
Чтобы понять, что выбранная модель сработает, можно использовать анализ «силового поля» Курта Левина. Возьмите обычный лист бумаги и поделите его на две части. Слева напишите, что способствует изменениям, а справа то, что им противоречит.
Когда соберёте всё на бумаге — проанализируйте пункты, посчитайте, каких больше, и оцените их важность любым удобным способом: от 1 до 5 или в процентах. Если оценка в поле «за» больше — скорее всего, изменения получится ввести. Если перевешивает поле «против» — они вряд ли приживутся.
Держите в уме, что некоторые «за» и «против» связаны с друг другом и иногда бывают гибкими. На картинке выше факторов сопротивления больше, но их давление можно снизить: например, неограниченный бюджет позволяет оплатить редакторам обучающий курс по Trello.

Закрепляем главное:
  • Change management или управление изменениями — это системный подход к трансформации организации, а также раздел в управленческой теории, посвящённый внедрению инноваций в компании.
  • Изменения бывают на разных уровнях. Чтобы внедрять их эффективно, важно понимать, насколько сильно они повлияют на работу организации и коллег.
  • Change management — это подход, открытый для всех. То, насколько вы в него вовлечены, зависит от вашей инициативности, а то, на что вы можете повлиять — от позиции в компании.
  • Моделей для управления изменениями много, и изучать все не имеет смысла, если это не ваша специальность. Эффективнее разобраться в той, которая нравятся и отвечает вашему запросу.
Стать эффективным руководителем и научиться вести команду по пути развития, можно на онлайн-курсе «Как управлять командой и собой».

Вместе с экспертами вы разберёте более 15 реальных сложных ситуаций, с которыми чаще всего сталкиваются руководители, и научитесь их решать. А ещё поймёте, как ставить команде эффективные цели и мотивировать сотрудников.


Стать эффективным руководителем и научиться вести команду по пути развития, можно на онлайн-курсе «Как управлять командой и собой».

Вместе с экспертами вы разберёте более 15 реальных сложных ситуаций, с которыми чаще всего сталкиваются руководители, и научитесь их решать. А ещё поймёте, как ставить команде эффективные цели и мотивировать сотрудников.