Юра Филатов: «Компания — это живой организм, который должен постоянно меняться»

До 2014 года я работал в цифровых продуктах и сервисах, после погрузился в e-commerce бизнес с партнёром, а через пару лет перешёл в консалтинговую деятельность в компании Unusual Concepts. Мы были бутиковым консалтинговым сервисом для agile и цифровых трансформаций, тендерились с крупными консультантами рынка типа McKinsey.

Пройдя обучение вместе с партнёрами компании, я начал развивать внутри Unusual Concepts продуктовый трек. Мы приходили в организацию, у которой был запрос на изменения, но не было понимания, как перестроить старые системы и продукты. Я помогал перестроить продукты через процессы — учил людей в компании делать исследования, находить новые возможности для создания новых проектов или улучшения старых. Вместе с топ-менеджментом мы изучали, куда и зачем бизнесу надо меняться, обосновывали это и определяли цели и желаемые результаты.

У нас не было готовых фреймфорков: работа всегда строилась от компании, и везде был свой уникальный контекст. Самое важное — постоянно улучшать свой процесс и следить за тем, чтобы улучшения действительно происходили. А с чего начать и насколько правильный выбор получится сделать — зависит от каждого конкретного случая.

Компании в разное время сталкиваются с тем, что надо что-то поменять. Оргструктуру, потому что бизнес слишком вырос, или по-другому управлять активами, потому что их стало слишком много и они все разнонаправленные. Или ситуация в отрасли изменилась, и нужно перестроиться, чтобы оставаться конкурентоспособными.

Хороший пример переизобретения на российском рынке — это Сбер. У них был выбор: остаться старомодным банком или что-то в себе поменять. Они выбрали второе, и провели всю компанию через изменения в организационной структуре и бизнес-модели.

Сбер перешёл от обычного банка к полноценному продукту. Компания владела примерно половиной доли рынка, но рынок не бесконечный, он не может постоянно расти. При этом, у Сбера были конкуренты — их можно было попробовать вытеснить, но у этого решения есть свои последствия в виде антимонопольной службы. Как у любой публичной компании, торгующейся на бирже, у Сбера были грани роста бизнеса, и никакого серьезного и быстрого развития у компании не предвиделось. Чтобы не спуститься в бюрократию, они нашли крутой подход —добавили новые активы и стали не только банком: теперь у Сбера есть своя доставка, маркетплейс, IT-решения для бизнеса и другие возможности для потребителей. Успешны ли все эти активы финансово? Важнее спросить, как растёт их популярность в глазах акционеров и рынка. Сейчас у Сбера много продуктов в разных сегментах, и это достойно уважения — мало кто из организаций смог так успешно перепрыгнуть приближающийся спад бизнеса.

Как понять, что за изменения могут быть? Вот ориентир: если глобально бизнес не изменился, то трансформации типа пересборки отдела продаж — это просто улучшения. Однако, они могут быть и частью повестки более масштабных изменений в компании. К примеру, вы понимаете, что рынок меняется, деньги у людей сокращаются, потребительская корзина тает. Чтобы оставаться конкурентоспособными, вам нужно предоставлять сервис по меньшей цене. Для этого надо оптимизировать бизнес. Как? Определите самую главную ценность в том, что вы делаете, а то, что не влияет на клиентское впечатление, удешевите до допустимого предела. Например, пересоберите отдел продаж.

Здесь важно ещё и умение посмотреть сверху на весь ваш бизнес и понять, какие процессы точно можно убрать, какие нужно заменить, что можно автоматизировать, кто будет ответственный за обновления и достаточно ли эти люди компетентны для работы с новым подходом.

Есть четыре причины.

Многие изменения внедряются и управляются неумело, и с ними в бизнесе по факту ничего не меняется. Например, собственник бизнеса решает что-то поменять, но команду в это решение не погружает. Поэтому формально вроде изменения ввели, а на деле всё осталось прежним.

Большинство серьёзных, масштабных изменений подразумевают ещё и новую культуру трансформаций и отношение к ним. Это о том, как мы работаем, думаем и принимаем решения, когда нужно что-то менять.

Достаточно сложно осознанно менять культуру. Этому стоит учиться, чтобы понять, как подойти к процессу и что конкретно нужно сделать. На курсе мы не дадим простой ответ, но поможем определить, из чего состоит культура в вашей компании, и в какую сторону двигаться, когда нужно её трансформировать.

Чтобы трансформация случилась, вам нужна поддержка людей. А большинство не любит менять привычный порядок. Лидеру нужно помочь команде понять необходимость изменений и погрузить её в процесс. А ещё распознать тех, кто к изменениям критически не готов, и вовремя с ними расстаться. Эти умения помогут вам пройти путь быстрее — по ветру и с меньшим набором шишек.

Это непросто сделать самостоятельно, ведь как понять, что изменения действительно на что-то повлияли? Как оцифровать это влияние? На какие метрики смотреть? Как определить, что эффект был положительный? Изменения могут прекрасно существовать на бумаге, но на деле так и остаться нереализованными. Важно понимать, как выстроить процесс, как вовлечь команду и определить, что будет считаться успешной реализацией, а что нет.

Я считаю, что инициировать изменения и давать старт работе с ними можно и нужно на любой позиции. Для этого не обязательно быть большим начальником. Есть такая формулировка: «агенты изменений». Когда вы реализуете изменения в компании, вы чаще всего будете опираться на таких внутренних волонтёров.

Они могут работать в любом отделе и на любой должности. Они не закрывают глаза на то, что не работает и что можно улучшить, а рассказывают другим и поддерживают повестку трансформаций. Обычно это приводит к классным карьерным результатам. Только если вы не работаете в токсичной среде, где топ-менеджменту всё равно на мнение сотрудников — в таких организациях подобные агенты не приживутся.

При этом, агенты изменений не исключают лидера, который эти изменения внедряет и управляет процессом. Именно ему и нужно понять, как и что можно перестроить в своей компании. В работу агентов изменений не входит управление обновлениями, они скорее «продают» лидерам важность и необходимость трансформаций. В этом плане наш курс скорее для лидеров, хотя и агенты смогут понять, как стать визави своего лидера и через себя передать ему понимание, почему в бизнесе пора что-то изменить. Это большая, сложная и необычная работа. Пока не очень много людей готовы к такой ответственности. Но вы всегда можете начать с себя.