Дарья Боровикова, банк «Точка»: Как построить холакратию в бизнесе

Холакратия — это децентрализованная система управления, где любой сотрудник может влиять на принятие решений. Для меня холакратия — это пост-менеджмент и система самоуправления, которая отвечает текущим запросам рынка. Запросы простые: нужно работать быстро, адаптивно и гибко всё переваривать. Это система, которая отдаёт ответственность не лидерам, а каждому сотруднику.

В холакратии нет классической системы контроля — подразумевается, что люди в ней умеют самоорганизовываться. Им не нужен условный начальник, который будет следить за каждым шагом и решением. Контроль заменяется прозрачностью. В системе холакратии есть лидер, но у него «урезанный» функционал. Управление занимает у него около 10% времени — в остальные часы он визионер и стратег.

Холакратия — достаточно чёткая система. В ней есть понятные правила и здравый смысл. В этой системе человек может иметь несколько зон ответственности и, если ему интересно, может развиваться в разных сферах. За тем, кто управляет определённой зоной ответственности, всегда будет последнее слово. Каждый человек внутри компании имеет право вытащить любую боль или возможность: указать, что работает плохо, или дать идеи по улучшению. И это поощряется, а не наказывается.

В холакратии много свободы. В ней ты имеешь право делать всё, что посчитаешь нужным для достижения своих, клиентских целей или бизнес задач. Если это не вредит компании, конечно. Эту свободу уравновешивает ответственность, которую ты несёшь, поэтому анархии не случается.

До Точки нет, это было невозможно. Точка — одна из первых компаний в России, кто применил эту систему.

Когда ещё Точка была региональным банком 24.ру 12 лет назад, это была совершенно другая компания. Бизнес начал мощно бюрократизироваться, и это сказывалось на клиентском опыте. Тогда мы начали смотреть на опыт мировых компаний: ездили в Штаты в Zappos, Netflix, Google, Amazon. Оcобенно впечатлил интернет-магазин Zappos. Мы увидели, как их специалист колл-центра сам помогает клиенту: и возврат денег может сделать, и узнать всю информацию внутри банка. Для нас это было вообще нереально по тем временам: в российских банках были белые воротнички в галстуках. А в Zappos живые люди, которые помогали клиентам на 360.

Мы вернулись и решили применить такой подход у себя. К 2015 Точка стала расти очень быстро. Сотрудники были сильно перегружены, а руководители стали узким горлышком — сами того не желая ограничивали команду и бизнес в действиях, которыми можно было бы достичь, целей. Тогда встал вопрос: продолжать работать по классике, либо попробовать холакратию. Мы выбрали второе.

Изначально мы всё сделали неправильно. Подход был категоричный: «У нас с понедельника холакратия, делаем АБВГД». А нужно было сначала рассказать сотрудникам, что это и зачем нужно бизнесу, донести смыслы, и только потом переходить на уровни решений и задач. Мы провели работу над ошибками, всё объяснили команде, и спустя 3 месяца процесс превратился из внедрения холакратии в её взращивание. Поэтому теперь мы делимся этим опытом, в том числе и на наших бизнес-стажировках.

Мы руководствуемся таким правилом: люди внутри команды имеют право выносить любое напряжение. Это не только проблема или сложность, но и чувство неудовлетворенности какой-то ситуацией. Каждый сотрудник не прячет свою обеспокоенность, а наоборот вытаскивает её. Именно благодаря такой практике мы редко прибегаем к услугам бизнесовых аудиторов. Каждый сотрудник замечает недоработки, улучшает свои процессы и процессы других команд.

Это один из главных смыслов холакратии — относиться к людям в компании как к партнёрам, которые видят на своих рабочих местах то, что не увидит ни один руководитель. Невозможно вовлекать сотрудников в процессы улучшения компании, если не разрешать им высказываться и штрафовать за ошибки.

Второй смысл — это зоны ответственности. В Точке мы определяем оргструктуру, а не наоборот. Если я как сотрудник понимаю, что мне нужно взять ещё несколько задач из смежных зон ответственности, я возьму их, тем самым внеся небольшие изменения в оргструктуру компании. Благодаря этому в любой момент времени у тебя есть понятная и прозрачная структура: всегда понимаешь, кто за что отвечает, и это очень ускоряет решение вопросов.

У нас гибкий подход в работе: если ко мне приходит коллега с задачей, я могу принять её, а могу отказаться и перенаправить на другого сотрудника, который сможет её выполнить. Это подход, когда управление потоком задач лежит не только на лидерах, но и на тебе.

Холакратия сильно изменила восприятие лидерства у многих руководителей и сотрудников в Точке, особенно у тех, кто был не поддерживающим лидером, а контролирующим. Я была из тех людей, кому пришлось адаптироваться самостоятельно к новому подходу. В России пока не много обучают здоровому менеджменту, так что нам пришлось много работать с такими лидерами самостоятельно.

Мы читали много разных книг про разные подходы — «Лидер и племя», «Разверните свой корабль», «Сага об Угре», «Доставляя счастье», «Открывая организации будущего», «Контекст жизни». Старались поддерживать прозрачность процессов, решений, стратегий, в том числе через тактические встречи. На таких встречах раз в неделю, например, вы с командой проводите ревью — что у кого происходит в рабочих процессах. Руководителю не нужно бегать за каждым сотрудником и спрашивать у него статусы — на тактических встречах вы всё отслеживаете командно, перераспределяете задачи, если нужно. Сотрудникам дают возможность привносить свои правила, они становятся частью решений, и именно благодаря этому анархии не случается.

Распределённые зоны ответственности в холакратии отлично помогают адаптироваться к любым изменениям. В классической системе управления есть сеть лидеров, все процессы и изменения строятся сверху вниз. Если где-то одно звено засбоит, то весь процесс рискует сломаться. Холакратия работает по-другому.

Как это работает в Точке: в ситуации изменений, когда появляются новые вводные, стратег Точки — у нас есть такая роль — решает изменить стратегию бизнеса на ближайшее или долгосрочное будущее. Он делится этим в общем канале Точки, и каждый член команды смотрит на свой процесс и перестраивает свою зону ответственности согласно новой стратегии. Холакратия очень сильно помогает в работе с изменениями, потому что тебе не нужно контролировать всё — каждый следит за своей ролью и своими процессами.

Появляется. У нас был опыт злоупотребления холакратией, когда одна команда постоянно придумывала что-то новое, и креативность начинала превосходить здравый смысл. Это привело к тому, что Точка начала расползаться: команды работали хорошо, но несогласованно. Мы решили эту проблему через систему целеполагания OKR — Objectives and Key results. Это система Intel, которую мы адаптировали под самоуправление.

В холакратии есть такая логика, как каскадирование миссий, или даже каскадирование ожиданий друг от друга — оно может идти как от лидера к команде, сверху вниз, так и происходить между командами и подниматься снизу вверх. Все команды выстраиваются по логике иерархии функциональных предназначений — крупных зон ответственности, которые дробятся на более мелкие. Каждая команда может проследить, как твои задачи и цели влияют на всю компанию. Это очень хорошо объединяет.

В Точке очень много кроссфункциональных команд. Например, комьюнити редакторов: первый их круг — редакторский, где они собирают экспертность, решают между собой сложные кейсы, советуются. Второй круг — с другими командами внутри компании.

В такой кросс-функциональности всегда быстро становится понятно, кто работает, а кто создаёт имитацию бурной деятельности. И легче заметить, если что-то внутри работает против наших ценностей и правил. Так что холакратия, к сожалению или к счастью, вытаскивает все шероховатости наружу: не все бывают к этому готовы.

Недостатки раскрываются в зависимости от условий, в которых вы применяете холакратию. Придётся научиться понимать, зачем вы делаете в бизнесе определённые задачи, куда это приведёт. Разделять, что делается для результата, а что просто для галочки.

Основная сложность для нас была в поиске людей, готовых работать в системе холакратии. Кандидату буквально говорят: «Тебя никто не контролирует. Мы предполагаем, что ты сможешь в этом работать хорошо». Это сразу добавляет ответственности, которая не всем подходит, особенно если человек не умеет самоорганизовываться. Мы таких людей стараемся не брать, но ошибки подбора случаются.

Вторая сложность — в России ещё несколько лет назад было очень мало хоть какой-то информации и референсов на то, как взращивать холакратию. Пять лет назад, когда мы начинали, их вообще не было, поэтому очень многие процессы нам пришлось изобретать самим. Сейчас на рынке уже появились компании, работающие по холакратии или схожим системам самоуправления. Например, Вкусвилл, Северсталь групп, Аскона, и маленькие бизнесы, до 10 человек. Глядя на это, я делаю вывод, что это не ошибка выжившего, а новое визионерство.

Обычно есть определённые сигналы. Нужно понимать, зачем вашему бизнесу холакратия. Если вы хотите выйти из операционки, хотите, чтобы команда развивалась, понимаете, что как лидер стали узким горлышком, это один из сигналов, что холакратия может стать для вас решением. А если ваш ответ — «прикольно, в холакратию идут стартапы и модные компании, и я тоже хочу», значит, это не ваш путь. Холакратия должна помогать команде и клиентам, только в таком случае в ней есть смысл.

Для меня компания — это отражение фаундера или команды сооснователей. То, что происходит с руководителем, через 6−18 месяцев начинает происходить и с компанией. Лидер обычно опережает свою компанию и оказывает на неё важное влияние — можно проследить много созависимостей. Поэтому вопрос, на который стоит ответить лидеру: я готов попробовать холакратию для себя?

Если не готов сам, не стоит ожидать, что сотрудники и бизнес легко примут новую систему управления и работы.