Макс Родин, «Deep Mind»: «Работа с состоянием людей в командах — новый маркетинг»

Я начал заниматься практиками развития 15 лет назад. Медитацию в какой-то момент дополнила психотерапия, а потом это превратилось в постоянное исследование лучших подходов к развитию в мире. Три года назад я оформил этот путь в команду и создал Deep Mind — с тех пор мы применяем лучшие практики для развития лидеров и команд. Сейчас среди наших клиентов Yandex, Qiwi, Avito, PandaDoc и Indrive.

Когда мы говорим о развитии компаний и работе с изменениями, важно понимать, что трансформации могут начинаться с любого уровня — совершенно не обязательно со стратегии или бизнес-процессов. Все бизнес-процессы придумывают люди. Всё рождается из их состояний — эмоций и способов мышления — которые потом выливаются в документы или действия.

Состояние — это не абстрактный термин, а совокупность телесности, эмоций и мыслей. Они постоянно изменяются под влиянием множества факторов. Когда некоторые сотрудники в компании начинают выгорать, работать менее эффективно, не могут договориться в команде или вообще увольняются, мы понимаем: что-то не так с их внутренним состоянием. Это неосязаемое явление, которое напрямую влияет на бизнес-результаты. Например, обычный недосып серьезно влияет на продуктивность сотрудников, их фокус и внимательность.

Когда начался ковид, лидерам пришлось столкнуться с правдой, которая и так достаточно очевидна: надо что-то делать с тем, как люди чувствуют себя, как они думают и как взаимодействуют между собой. Но какие инструменты использовать, чтобы вернуть команды в ресурс, и как развить еще более тонкие навыки и модели взаимодействия? В теории и моделях менеджмента эти вопросы cтали оформляться в новую парадигму уже 20 лет назад. Но в бизнесе лидерам только недавно пришлось признать их важность и встать на путь их решения.

Первое, с чего нужно начать — это работа со стрессом и тревогой у команды. Наукой доказано, что в этих состояниях человек теряет доступ к неокортексу и не может адекватно работать и функционировать. Его рациональное, ясное мышление становится недоступным, а это не даёт человеку принимать взвешенные и креативные решения. В стрессе команда теряет самый важный ментальный ресурс — её совокупный неокортекс.

Пока что в компаниях не хватает экспертизы и понимания, как вообще устроен человек. С одной стороны, эти знания не были нужны на фабриках и в классических иерархиях. С другой — ещё никогда в истории наука о человеке не развивалась так быстро, и у нас не было таких системных знаний и инструментов для помощи людям. Но разобраться в них без образования и опыта достаточно сложно. В итоге многие руководители предпочитают не рисковать и часто прокрастинируют, когда доходит до работы с состояниями в команде. Или пробуют что-то, но без видимого результата.

В управлении состоянием в компаниях мы находимся на такой же стадии, как маркетинг 20 лет назад. Тогда не все компании понимали, что маркетинг — ключ к росту и развитию бизнеса. Сейчас же сложно себе представить успешный бизнес без отдела маркетинга. Аналогичный процесс происходит с управлением состояниями — это абсолютно новая функция, важность которой будет с годами только возрастать. Особенно для компаний, которые хотят преуспевать и выживать в современной экономике, ведь она строится на тонких навыках — ясности и системности мышления, креативности, умении слышать друг друга.

Многие компании начинают работать с проблемой стресса у сотрудников с корпоративного доступа к психотерапевту. Хоть психотерапия и отличный инструмент, он закрывает только часть корпоративных потребностей и подходит не всем сотрудникам. Нужен диалог между людьми и целенаправленное развитие современных навыков — они прокачиваются в терапии, но медленно и без понятного фокуса. К тому же, результаты этих личных сессий часто сложно как-то внедрить в устойчивую культуру команды. Планируя работу с состояниями, нужно исходить из того, насколько хорошо сотрудники используют психотерапию, кому она подходит, а кому нет.

Для устойчивого развития компаниям нужно учитывать нейропсихологию и физиологию человека, а также научиться перекладывать выводы науки на практику. До этого мы словно живем в большом диссонансе — человечество уже хорошо знает, как не надо делать и как надо, но эти знания ещё не достаточно распространены и не применяются в организациях.

Например, есть стереотипное заблуждение о том, чем сильнее стресс и страдания мы переживем, то тем более стойкими станем. Это неправда: нейрофизиологические исследования процессов развития у детей говорят, что челлендж должен соответствовать уровню ресурса и стадии развития. Если ребенок получает вызов, который превышает его возможности, он получает травму. И дальше в этой травме нет никакой пользы, только потерянные ресурсы и возможности. То же самое происходит и со взрослыми, в командах: чтобы справиться с вызовом без травмы и последующих потерь, нужно следить, чтобы на это были психологических ресурсы, и постоянно их преумножать для лидеров и команды.

Это особенно касается лидеров, потому что они задают ролевые модели и влияют на атмосферу непропорционально сильно. 

Если вы теряете эмпатию к сотрудникам, начинаете холодно относится к работе или качаетесь на эмоциональных качелях, возможно, у вас уже давно не хватает ресурсов на текущие вызовы. Это не может не влиять на команду и на результаты. Здесь два пути — можно заставлять себя выполнять всё, не обращая внимания на своё состояние, а можно спросить себя: какой результат я смогу получить из этого состояния? Как давно я отдыхал? Как я могу создать для себя необходимый психологический и физический ресурс? Проводя такую работу с самим собой, лидер напрямую влияет на результаты команды.

Каждый бизнес будет подбирать подходы и инструменты в зависимости от своей корпоративной культуры. Компаниям нужно настроить работу с состояниями через целый ряд решений — не только психотерапию, например, но и другие форматы. Из них нужно выстроить экосистему решений, которые подойдут разным сотрудникам — от развития навыков, до трансформации культуры и бизнес-процессов к таким, которые учитывают научные данные и реальность человеческого устройства.

Например, мы в Deep Mind помогаем решать эти задачи через образовательные программы и фасилитацию команд. Образование важно, чтобы подгрузить актуальные знания по темам, которые раньше не были важны на работе, а сейчас без них сложно. Также на программах вся команда развивает навыки — осознанность, эмпатию, учится учитывать травму и стресс и слушать, говорить и лидировать на основе этого.

Фасилитация нужна, чтобы помочь увидеть текущую ситуацию, привнести новые ролевые модели и закрепить индивидуальные навыки в группе— этим занимается фасилитатор. Для устойчивых изменений хорошо, когда фасилитирует внешний человек, который не включен в систему власти и не имеет двойных отношений с командой. Так ему проще бросать вызов принятым нормам и выступать устойчивой точкой опоры для совместных шагов вперед.

Чтобы помочь фаундерам, тим-лидам и HR, мы можем дать ориентиры из возможных ближайших шагов, чтобы поэтапно выстроить функцию поддержки и развития людей в компании через работу с их состоянием.