Как руководителям помочь команде не выгорать

Из-за количества проектов и интенсивности работы сотрудники теряют в продуктивности, чаще ошибаются и плохо концентрируются.

Мультитаскинг тоже влияет на состояние перегруженности: исследования показывают, что для нашего мозга сложно постоянно переключаться между разными задачами, особенно если они сложные и требуют фокуса — мы работаем менее эффективно и становимся невнимательными. Если мультитаскинг — привычный режим работы, сотрудники будут испытывать больше стресса и скорее выгорят.

На руководителей команд ложится важная задача: помогать сотрудникам следить за своим состоянием и организовывать работу так, чтобы они не тонули в количестве проектов, умели приоритизировать и не выгорали. Спросили у руководителей отделов SETTERS EDUCATION и управленцев из SE Community, как они создают такое пространство в команде.

Планирование лучше всего помогает мне отследить нагрузку сотрудников. На начало каждой недели я ставлю статусы и задачи для всех в команде, чтобы понять основные приоритеты каждого и, если нужно, внести корректировки. Я верю, что мой управленческий подход должен быть одинаковым для всех сотрудников, независимо от их уровня в организационной структуре. Микроменеджмент и контроль не для меня: вместо этого я сосредотачиваюсь на верхнеуровневом планировании и слежу за загрузкой на протяжении недели.

Открытое и честное общение с командой для меня очень важно. Я всегда напоминаю им следить за своим состоянием, чтобы не выгореть, но всегда предлагаю свою помощь. Я стремлюсь создавать безопасную атмосферу, где мы можем открыто обсудить свои чувства. Мотивация у разных сотрудников может различаться, поэтому я стараюсь выяснить, что нужно каждому, и поддержать всех.

Ещё я обращаю внимание на звоночки, которые могут подсветить проблемы или неудовлетворенность сотрудника — провожу регулярные 1−1 встречи, чтобы разобраться в состоянии человека и его планах. Кому-то может не хватать креативности и свободы в задачах, а другому хочется взять несколько отгулов, чтобы отдохнуть. На командных встречах мы просто болтаем о жизни, чтобы узнать друг друга ближе — сейчас многие коллеги раскиданы по миру. Это помогает нам сблизиться, укрепить командный дух и поддержать друг друга.

Чтобы понять, не перегружена ли моя команда, я обращаю внимание на скорость и качество выполнения задач. Если сотрудники не успевают справиться с дедлайнами, то это сигнал о возможной перегрузке. Нужно задать себе вопросы: грамотно ли я рассчитываю нагрузку своей команды? Соответствует ли эта задача уровню компетенции сотрудника? Почему он не успевает её выполнить? Как руководитель я должна ставить реалистичные задачи, учитывать уровень экспертизы каждого сотрудника и слушать обратную связь от команды, чтобы понять, как коллеги себя чувствуют. Открытый диалог и адекватная оценка нагрузки всегда помогают достичь целей, которые нужны бизнесу.

Чтобы не терять фокус, я использую матрицу Эйзенхауэра — в ней можно разделить задачи по срочности и важности. Есть проекты, требующие немедленного решения, и я понимаю, что от них зависит успех последующих проектов. Поэтому важно определить задачи, которые нужно выполнить здесь и сейчас, донести их ценность до команды и объяснить, что сотрудники получат от её выполнения. Когда команда сталкивается с новыми задачами, я помогаю им расставить приоритеты и понять, как подойти к таску, чтобы выполнить его грамотно. В то же время, я всегда поощряю инициативу: если сотрудник предлагает своё видение, какая из задач важнее, я всегда открыта к диалогу.

Чтобы не допустить выгорания, нужно соблюдать простые правила, которые помогут остаться в балансе. Например, не работать в нерабочее время, не делать что-то сверх своих возможностей, если мы не в состоянии физически или эмоционально. Чтобы достичь лучших результатов, нам всегда нужен отдых. Важно переключать своё внимание с одной темы или интереса на другую, чтобы отвлекать и перезагружать мозг.

Как определить, что команда перегружена? Я это могу заметить внутри и снаружи, когда мы обсуждаем задачи на командных синхронах. Если я вижу искусственное усложнение, додумывание и накручивание, если появляются барьеры и ограничители, это может быть признаком перегрузки. Если команда решает задачи дольше обычного или возникают частые факапы, по невнимательности, из-за мультитаскинга, усталости — это точно знак, что пора перераспределить фокусы.

Чтобы не утонуть в количестве задач и правильно расставить приоритеты, я встречаюсь с командой в начале недели, определяю фокусы, а конце недели осмысляю, что было сделано. Можно осмыслить это вместе с командой, чтобы понять, какие были результаты и что было важным. Всегда нужно выбирать между важными и очень важными задачами, улучшать и усиливать то, что уже есть, и следить за тем, чтобы не было лишнего. Приоритеты помогают определить фокусировка и осмысление, а ещё честная командная рефлексия. Важно часто рефлексировать, честно оценивать свою работу и искать способы улучшить рабочий процесс — свой и команды.

Культура wellbeing в командах и компании поможет снизить риск выгорания у сотрудников и даст им инструменты для работы со своими состояниями. Когда ты понимаешь, куда двигаться, и у тебя есть набор методик, чтобы помочь себе выйти из сложного состояния, всегда можно исправить любую ситуацию. Очень круто иметь общекомандные и общебизнесовые цели, проводить ритуалы, которые помогут напомнить друг другу о ваших ценностях, большом смысле работы и достижениях. Если вы всё-таки оказались в состоянии выгорания, важно быть честным и открыто обсудить это с командой или руководителем.

Если хотите понять, насколько хорошо команда справляется с объёмом задач, понаблюдайте за переработками. Если люди начинают оставаться на работе в выходные или нарушают свой обычный режим работы, это может быть признаком перегрузки. Попробуйте отследить эмоциональное состояние сотрудников: если кто-то становится раздражительным или чрезмерно закрытым, это тоже может говорить о проблемах. Если проекты у сотрудника масштабные, и между ними не получается быстро переключаться, это приведёт к ухудшению в качестве работы и эффективности.

Чтобы избежать этого, я уделяю особое внимание грамотному планированию с запасом времени. Мы стараемся не планировать вплотную, так как всегда возникают непредсказуемые проблемы и коммуникационные трудности. Создаем люфт в наших планах, чтобы всегда быть гибкими. Если чётко выстроить рабочий процесс и создать спокойную атмосферу, команда будет находиться в комфортной среде, и работа будет продуктивной.

Мы стараемся не делать проекты, в которые никто из команды не верит и которые кажутся бессмысленными. Даже если приходится делать задачи, которые не нравятся, мы стараемся найти в них что-то полезное или интересное. Иногда проводим методологические эксперименты, чтобы выделить новые навыки или знания, которые можно применить в работе.

Для работы с перегрузом в команде мне помогают регулярные синки и one-to-one встречи, трекинг процесса и результата. Перегруз лечу несколькими способами:

Чтобы сотрудники не были в расфокусе и не хватались за всё и сразу, мы определяем 3−5 ключевых задач на неделю вместе с каждым сотрудником и декомпозируем их на ключевые задачи дня. Рабочий день делим паритетно на ключевые задачи из бэклога, встречи и синки, и на операционку. Я даю возможность каждому из менеджеров подключать ребят из команды на сложные задачи — мы миксуем такие команды.

Моя команда работает в коммуникациях — в этой сфере высокая нагрузка, и порой она приводит к выгоранию. Чтобы избегать выгорания в команде, я воспитываю терпение к рутине — она есть в любой работе, даже в самой творческой. Я стараюсь не тушить пожары чужих амбиций и чётко понимать, когда задача действительно срочная и важная, а когда может подождать. Важно открыто общаться с сотрудниками и создавать микроклимат, в котором будет легче переживать стрессы. Понимать и учитывать индивидуальные особенности человека при формировании пула его задач.