От руководителей часто требуют невозможного, и эта проблема стала ярче сейчас, во время кризиса. Нужно держать фокус, принимать решения, поддерживать команду, и при этом оставаться в ресурсе. Но на практике приоритеты меняются каждый месяц, команды пересобираются и во многих компаниях сокращают людей. При этом работать надо быстрее, и ошибки стали дороже. И в какой-то момент вы ловите себя на мысли: «Почему я снова тащу это на себе?»
Но главная проблема даже не в этом, а в том, что такой режим изводит руководителей. У них копится усталость, и это не может сказываться на команде. Наверняка вы сами замечали, что когда вы на взводе, люди вокруг начинают ошибаться и работать хуже.
Это не просто так: состояние и стресс руководителя влияет на то, как работает команда. Мы поговорили с Наталией Макаровой — коучем управленцев и команд, магистром психологии. Она рассказала, что влияет на поведение руководителя и как начать действовать более осознанно.
Но главная проблема даже не в этом, а в том, что такой режим изводит руководителей. У них копится усталость, и это не может сказываться на команде. Наверняка вы сами замечали, что когда вы на взводе, люди вокруг начинают ошибаться и работать хуже.
Это не просто так: состояние и стресс руководителя влияет на то, как работает команда. Мы поговорили с Наталией Макаровой — коучем управленцев и команд, магистром психологии. Она рассказала, что влияет на поведение руководителя и как начать действовать более осознанно.
Наталия Макарова
коуч управленцев и команд, магистр психологии
От руководителей часто требуют невозможного, и эта проблема стала ярче сейчас, во время кризиса. Нужно держать фокус, принимать решения, поддерживать команду, и при этом оставаться в ресурсе. Но на практике приоритеты меняются каждый месяц, команды пересобираются и во многих компаниях сокращают людей. При этом работать надо быстрее, и ошибки стали дороже. И в какой-то момент вы ловите себя на мысли: «Почему я снова тащу это на себе?»
Но главная проблема даже не в этом, а в том, что такой режим изводит руководителей. У них копится усталость, и это не может сказываться на команде. Наверняка вы сами замечали, что когда вы на взводе, люди вокруг начинают ошибаться и работать хуже.
Это не просто так: состояние и стресс руководителя влияет на то, как работает команда. Мы поговорили с Наталией Макаровой — коучем управленцев и команд, магистром психологии. Она рассказала, что влияет на поведение руководителя и как начать действовать более осознанно.
Но главная проблема даже не в этом, а в том, что такой режим изводит руководителей. У них копится усталость, и это не может сказываться на команде. Наверняка вы сами замечали, что когда вы на взводе, люди вокруг начинают ошибаться и работать хуже.
Это не просто так: состояние и стресс руководителя влияет на то, как работает команда. Мы поговорили с Наталией Макаровой — коучем управленцев и команд, магистром психологии. Она рассказала, что влияет на поведение руководителя и как начать действовать более осознанно.
Наталия Макарова
коуч управленцев и команд, магистр психологии
Из чего складывается устойчивое состояние руководителя
Всего три компонента:
Если проседает один компонент, вы ещё можете управлять осознанно. Но когда проседают два или три, вы уже начинаете действовать на автомате. Решения становятся более жётскими, резкими, и, по закону инерции, это возвращается тем, что эффективность команды падает.
Разберём каждый компонент подробнее.
Эмоции и уровень напряжения
Вы наверняка сталкивались с ситуацией: внутри всё кипит, вы понимаете, что лучше промолчать или ответить спокойно, но слова уже вылетели. Или вы принимаете решение на эмоциях, а через час понимаете, что сделали не то.
Дело в том, что эмоции часто включаются без нашего сознательного выбора. Не бывает такого, что вы решаете разозлиться — скорее всего, что-то произошло, и вы на автомате попали внутрь этого состояния.
Есть хороший пример, связанный с работой эмоций.
В подготовке бойцов спецподразделений ВМС США (Navy SEALs) есть упражнение: человеку связывают руки и ноги и бросают в воду. Задача — удержаться на поверхности и начать двигаться.
Первая реакция почти у всех — активно бороться, делать резкие движения. И именно это быстрее всего приводит к тому, что человек начинает тонуть. Единственный способ справиться — остановиться, выровнять дыхание и стабилизировать своё состояние. А уже потом управлять телом и плыть.
Каждый день руководитель попадает в похожую ситуацию. Его не бросают в воду, но растёт давление из-за задач, ответственности, кризиса и неопределённости. В этот момент автоматическая реакция — делать быстрее, больше контролировать, сильнее включаться. Но это как резкие движения в воде: на короткой дистанции может помочь, а потом наступает усталость, вовлечённость команды падает, решения даются всё сложнее.
Первая реакция почти у всех — активно бороться, делать резкие движения. И именно это быстрее всего приводит к тому, что человек начинает тонуть. Единственный способ справиться — остановиться, выровнять дыхание и стабилизировать своё состояние. А уже потом управлять телом и плыть.
Каждый день руководитель попадает в похожую ситуацию. Его не бросают в воду, но растёт давление из-за задач, ответственности, кризиса и неопределённости. В этот момент автоматическая реакция — делать быстрее, больше контролировать, сильнее включаться. Но это как резкие движения в воде: на короткой дистанции может помочь, а потом наступает усталость, вовлечённость команды падает, решения даются всё сложнее.
За эмоции и поведение отвечают две структуры в нашем мозге:
Первый — миндалевидное тело (миндалина)
Оно отвечает за быструю реакцию на угрозу. Когда мы сталкиваемся с опасностью, запускается режим «замри, бей или беги». При этом миндалина не анализирует, чего именно мы испугались: змеи или сообщения от партнёра по проекту. Структура запускает реакцию мгновенно, чтобы защитить нас, даже если прямой угрозы нет.
Второй отдел — префронтальная кора
Она отвечает за анализ, выбор вариантов и контроль.
Проблема в том, что эти две системы не работают одновременно. Если миндалина включилась, префронтальная кора отключается. Именно из-за этого в стрессе руководители принимают импульсивные решения, начинают жёстче контролировать команду, резче отвечать в чатах. А потом мысленно спрашивают себя: «Зачем я так ответил?».
Есть большая разница между решением, которые принимают из ясности, и теми, к которым приходят на фоне тревоги. Внешне они могут выглядеть одинаково: вы пишете сообщение, ставите задачу, даёте обратную связь. Но команда чувствует разницу:
- Когда вы действуете из ясности, вы можете выдержать паузу, услышать аргументы, задать вопросы и выбрать точное действие.
- Когда вы действуете из тревоги, хочется быстрее закрыть вопрос, сильнее проконтролировать, перебить, дожать. Но не потому что вы плохой руководитель — просто внутри так много напряжения, и психика пытается вернуть ощущение контроля.
И здесь важно не только замечать свою тревогу, но и тревогу команды. Сотрудники тоже могут быть в напряжении: бояться ошибиться, задавать меньше вопросов, избегать ответственности, ждать указаний вместо того, чтобы предлагать решения.
Если вы не замечаете ни свою тревогу, ни тревогу команды, вы управляете только внешними признаками: сроками, задачами, дисциплиной. Но источник многих сбоев остаётся глубже — в напряжении, которое никто не регулирует.
Поэтому полезно иногда задать себе вопрос: «Что сейчас происходит с командой? Люди действительно не справляются — или они уже действуют из тревоги, которую я сам усиливаю?»
Как руководителю справляться со стрессом и не реагировать на автомате
Ключевой навык — заметить, что вы вошли в режим быстрой реакции, и переключиться в режим осознанного мышления. Вот как это сделать:
Дыхание. Самый быстрый способ снизить напряжение — удлинить выдох. Вдох на 4 счёта, выдох на 6. Делайте это минуту, и уровень тревоги снизится.
Пауза перед ответом. Когда чувствуете, что хотите резко ответить в чате или на встрече, скажите себе: «Стоп, я сейчас в режиме реакции». Возьмите паузу хотя бы на три секунды. За это время вы успеете включить префронтальную кору.
Сканирование тела. Раз в несколько часов останавливайтесь на минуту. Обращайте внимание на то, есть ли в теле напряжение — может, у вас зажаты плечи, челюсти, включены мышцы живота. Такой анализ позволит заземлиться и вернуться в осознанное состояние.
Смысл
Когда человек понимает, ради чего он работает, энергия появляется сама собой, задачи решаются быстрее, а усталость приходит позже. Это подтверждают цифры.
Исследование Gallup 2025 года показало: сотрудники с сильным ощущением смысла в работе в 5,6 раза чаще вовлечены в свои задачи, чем те, у кого смысла почти нет.
Если смысла нет, вы заставляете себя делать что-то через силу. Этот внутренний конфликт — «надо, но не хочу» — забирает гораздо больше энергии, чем тяжёлая, но осмысленная работа.
Помимо этого, бессмысленная работа — прямой путь к профессиональному выгоранию. Почти треть сотрудников сталкиваются с этим каждый год. Среди ключевых факторов всегда фигурируют рутина, отсутствие признания и как следствие — ощущение, что твой труд никому не нужен.
Когда из-за бессмысленности случается выгорание у руководителя, становится еще хуже, потому что это состояние мгновенно считывает команда.
Сотрудники тонко считывают невербальные сигналы, усталость в голосе, отсутствие живого интереса к общему делу. Когда руководитель говорит правильные слова о важности проекта, но сам выглядит выжатым, команда перестаёт верить в сам предмет работы. Об эффективности не может идти и речи.
Особенно остро смысл нужен в периоды изменений, прямо как сейчас. Людей нужно регулярно погружать в контекст того, что происходит, почему это происходит и где в этом их вклад. Если этого нет, неопределённость заполняется тревогой.
Как удерживать смысл
Смысл не появляется сам по себе и не держится годами. Его нужно регулярно отслеживать и возвращать.
Вот несколько вопросов, которые стоит задать себе хотя бы раз в месяц:
Ради чего я делаю эту работу? (не только ради денег)
Что в моих задачах даёт мне энергию, а что забирает?
Ради чего я делаю эту работу? (не только ради денег)
Если вы не можете чётко ответить — это звоночек. Возможно, вы действуете на автомате. Пора остановиться и переосмыслить цели.
И не держите смысл в себе. Регулярно возвращайте команде ответ на вопрос «зачем»: на общей встрече, в личных разговорах, в постановке задач. Когда люди видят свой вклад в общую картину, они будут активнее включаться в проекты.
Физическое состояние и восстановление
Про сон, питание и паузы сказано уже так много, что каждый знает: нужно спать минимум 7−8 часов, делать перерывы и не работать по ночам. Но многие руководители всё равно игнорируют эти правила: отвечают на сообщения в 11 вечера, работают в выходные, хвалят себя за то, что они на связи 24/7. А потом удивляются, почему сил нет даже на привычные задачи.
Да, физическое состояние — это база. Если вы не выспались, не восстановились, не делаете пауз — никакие техники управления не помогут. Вы будете принимать плохие решения и раздражаться из-за мелочей.
Но есть ещё один важный механизм, о котором многие не знают. В нашем мозге есть режим, который учёные называют «дефолт-система» (Default Mode Network). Он включается, когда вы не решаете задачи: на прогулке, в душе, паузе между встречами, когда смотрите в окно или моете посуду.
Именно в этом режиме мозг перерабатывает накопленную за день информацию, связывает разрозненные идеи и находит неожиданные решения. Те самые озарения «эврика!» приходят не за рабочим столом, а именно в такие моменты.
Если вы постоянно чем-то заняты, листаете ленту в перерывах, проверяете почту перед сном — вы лишаете мозг этого механизма. Вы не восстанавливаетесь и теряете способность мыслить творчески.
Как правильно восстанавливаться
Три шага:
Спите минимум 7−8 часов. Недосып по эффекту равен лёгкому опьянению. Без качественного сна дефолт-система не запускается как следует.
Делайте паузы, в которых вы действительно ничего не делаете. Не листаете телефон, не читаете новости, не обсуждаете работу. Просто сидите, смотрите в окно, гуляете без подкаста. Каждые 90−120 минут — хотя бы 5 минут перерыва. Идеально, если можете отправиться на 20-минутную прогулку.
Отключайтесь от работы на несколько часов. Один вечер в неделю без телефона, один выходной без рабочих чатов. Дефолт-системе нужно непрерывное время, чтобы запуститься — 15 минут между встречами недостаточно.
Рекомендуем почитать «Займись ничем: система долгосрочной продуктивности» Джозефа Джабелли. Она как раз о том, как работает наша дефолт-система и что нужно, чтобы она запускалась.
Самодиагностика: как проверить своё состояние
Отметьте утверждения, которые вам откликаются. Если в каком-то блоке вы узнаёте себя более чем в двух пунктах — этой зоне стоит уделить внимание.
Эмоции и уровень напряжения
Часто ощущаю внутреннее напряжение, даже когда нет явной причины.
Принимаю решения быстрее, чтобы «закрыть вопрос», даже если можно было подумать.
Чаще усиливаю контроль над командой, чем хотелось бы.
Замечаю, что реагирую резче или жёстче, чем обычно.
Смысл и мотивация
Не всегда могу чётко ответить, зачем я делаю именно эти задачи.
Часто откладываю важные задачи, даже понимая их важность.
Ловлю себя на том, что отвлекаюсь на гаджеты и соцсети в рабочие часы.
Чаще действую из «надо», чем из «хочу».
Физическое состояние и восстановление
Часто чувствую усталость уже в первой половине дня.
Сложно отключиться от работы — мысли продолжают крутиться даже вечером.
Сон не даёт ощущения восстановления, просыпаюсь разбитым.
Редко делаю паузы в течение дня, работаю на износ.
Если в двух или трёх блоках у вас по два и более совпадения — скорее всего, вы работаете на пределе и накопили усталость. Здесь лучше не откладывать: выберите один компонент, который кажется самым слабым, и начните с него. Например, добавьте в расписание 20-минутные прогулки по вечерам по парку.
Вы узнали, из каких трёх компонентов складывается состояние руководителя, сделали самодиагностику и увидели свои зоны роста.
Но знать и внедрять — разные вещи. Особенно когда речь идёт о возвращении себе ясности и энергии в реальных рабочих ситуациях.
На курсе «Креативное лидерство» в SETTERS EDUCATION руководители и собственники бизнеса исследуют свой личный подход к управлению, разбирают реальные бизнес-кейсы и обмениваются опытом в безопасном, поддерживающем комьюнити других управленцев.
Вместе с Дашей Золотухиной и Сашей Жарковой вы пройдёте путь от реактивного реагирования к осознанному и вдохновляющему управлению с помощью практических упражнений и онлайн-встреч.
Но знать и внедрять — разные вещи. Особенно когда речь идёт о возвращении себе ясности и энергии в реальных рабочих ситуациях.
На курсе «Креативное лидерство» в SETTERS EDUCATION руководители и собственники бизнеса исследуют свой личный подход к управлению, разбирают реальные бизнес-кейсы и обмениваются опытом в безопасном, поддерживающем комьюнити других управленцев.
Вместе с Дашей Золотухиной и Сашей Жарковой вы пройдёте путь от реактивного реагирования к осознанному и вдохновляющему управлению с помощью практических упражнений и онлайн-встреч.
