Для постоянного потока творческих идей нужна открытая и поддерживающая среда взаимообмена, которую создают креативные лидеры и комьюнити.
В шестом потоке курса «Креативное лидерство» мы добавили новый формат: закрытые интервью с успешными предпринимателями и лидерами разных сфер.
Провели 3 интервью с экспертами в каждом из модулей курса: «Creator: ты = создатель», «Relations: ты + команда», «Flow: ты + инновации». В гостях были Варя Веденеева, Ольга Соколова и Алексеей Иванов — делимся избранными инсайтами в этом материале.
В шестом потоке курса «Креативное лидерство» мы добавили новый формат: закрытые интервью с успешными предпринимателями и лидерами разных сфер.
Провели 3 интервью с экспертами в каждом из модулей курса: «Creator: ты = создатель», «Relations: ты + команда», «Flow: ты + инновации». В гостях были Варя Веденеева, Ольга Соколова и Алексеей Иванов — делимся избранными инсайтами в этом материале.
Для постоянного потока творческих идей нужна открытая и поддерживающая среда взаимообмена, которую создают креативные лидеры и комьюнити.
В шестом потоке курса «Креативное лидерство» мы добавили новый формат: закрытые интервью с успешными предпринимателями и лидерами разных сфер.
Провели 3 интервью с экспертами в каждом из модулей курса: «Creator: ты = создатель», «Relations: ты + команда», «Flow: ты + инновации». В гостях были Варя Веденеева, Ольга Соколова и Алексеей Иванов — делимся избранными инсайтами в этом материале.
В шестом потоке курса «Креативное лидерство» мы добавили новый формат: закрытые интервью с успешными предпринимателями и лидерами разных сфер.
Провели 3 интервью с экспертами в каждом из модулей курса: «Creator: ты = создатель», «Relations: ты + команда», «Flow: ты + инновации». В гостях были Варя Веденеева, Ольга Соколова и Алексеей Иванов — делимся избранными инсайтами в этом материале.
3 совета лидерам, которые нанимают новых коллег в команду
Варя Веденеева
Основатель «Периодики» и проекта 365done.ru
Периодика начиналась как ламповая студия. Мы буквально вручную делали первые фотокниги. Все сотрудники — нас было около 13 — сидели в одном пространстве бок о бок. Следовать ценностям и держать качество в такой компании достаточно просто, потому что все процессы на виду.
Но сейчас моя бизнес-амбиция звучит так: сделать миллиард с сохранением качества продукта и нашего вайба. Для этого нужна автоматизация и грамотный переход из горизонтальной структуры в иерархическую. Это возможно при правильной работе с сотрудниками, и касается и найма, и управления, и создания атмосферы в компании. Делюсь несколькими советами, как улучшить эти процессы:
Но сейчас моя бизнес-амбиция звучит так: сделать миллиард с сохранением качества продукта и нашего вайба. Для этого нужна автоматизация и грамотный переход из горизонтальной структуры в иерархическую. Это возможно при правильной работе с сотрудниками, и касается и найма, и управления, и создания атмосферы в компании. Делюсь несколькими советами, как улучшить эти процессы:
Во время поиска кандидатов не торопитесь. Иногда бывает так, что позиция горит, и управленец готов взять хоть кого, лишь бы закрыть вопрос. Но в долгосрочной перспективе это плохая стратегия. При отборе кандидатов я делаю следующее: сверяюсь с ценностями, запрашиваю рекомендации с прошлых мест работы, проверяю, в каких общих группах мы состоим. На собеседовании, где нужно проверить hard skills, я приглашаю кого-то компетентного из команды, чтобы он задал правильные вопросы или дал кандидату тестовое. Также иногда зову сотрудника, который отличается от меня и может подсветить детали, которые я не замечу.
Проговаривайте зоны ответственности с каждый новым сотрудником. Когда новичок вышел на работу, ответственный руководитель чётко прописывает для него задачи на первые 4 недели. Если в конце срока они не сделаны — это красный флаг, на который следует обратить внимание. Очень важно. Ещё я сторонник обучения и менторства для молодых управленцев. Не бойтесь привлекать консультантов, которые могут помочь с рабочими вопросами.
Собирайте обратную связь в разных форматах. Проводите разговоры 1−1, анонимные опросы, задавайте открытые вопросы в разговорах, стратсессии, где можно высказать конструктивную критику.
- Эти процессы нужны и для опытных сотрудников и для молодых. Кого выбирать в команду, зависит от скорости роста. Если темпы высокие и нет времени на обучение, то проще сделать выбор в пользу состоявшегося специалиста. Но нет ничего плохого в создании собственной «кузницы кадров», если на это есть ресурс.
Из консалтинга в медицину: 3 навыка, которые пришлось развить
Ольга Соколова
СЕО сети клиник «Скандинавия», СЕО «Севергрупп Медицина», основатель медиа о здоровье «Купрум»
Мой путь к СЕО был похож на резкий скачок. Я работала в McKinsey консультантом, когда мой клиент предложил мне возглавить его новый инвестиционный проект — сеть клиник. Я решила, что от такого отказываться нельзя, и согласилась. В итоге я сильно выросла в зоне ответственности и в количестве подчинённых: в McKinsey у меня было около 10 людей в команде, а сейчас — около 2500 сотрудников.
Такая резкая смена позиции принесла мне сразу много вызовов. Например, важный навык, который мне пришлось прокачать — это коммуникация. Я поняла, что далеко не все умеют ясно изъясняться. Для того, чтобы подтянуть этот скилл у себя, я пошла на разные курсы по сторителлингу, а еще завела TG-канал, на ведение которого стараюсь тратить не больше 20 минут в день. Я вижу, что с практикой мои тексты становятся более краткими, а мысли более понятными. Для команды я ввела практику сократовских вопросов, чтобы лучше понимать друг друга.
Ещё мне нравится популярный elevator speech. Он учит не расплываться, а говорить самую суть. Кроме того, в коммуникациях здорово использовать истории. Они помогают рассказать сложные темы простым языком. А если нужно кому-то что-то продать, то придётся сказать это 7 раз. На практике я поняла, что с первого раза ни клиент, ни сотрудник ничего не поймёт — нужно сделать несколько касаний, прежде чем мысль дойдёт до адресата.
Важно помнить, что мысль, которую вы доносите до сотрудников, должна быть очень простой и понятной. У нас есть две важные метрики относительно врачей: 95 и 85.
Такая резкая смена позиции принесла мне сразу много вызовов. Например, важный навык, который мне пришлось прокачать — это коммуникация. Я поняла, что далеко не все умеют ясно изъясняться. Для того, чтобы подтянуть этот скилл у себя, я пошла на разные курсы по сторителлингу, а еще завела TG-канал, на ведение которого стараюсь тратить не больше 20 минут в день. Я вижу, что с практикой мои тексты становятся более краткими, а мысли более понятными. Для команды я ввела практику сократовских вопросов, чтобы лучше понимать друг друга.
Ещё мне нравится популярный elevator speech. Он учит не расплываться, а говорить самую суть. Кроме того, в коммуникациях здорово использовать истории. Они помогают рассказать сложные темы простым языком. А если нужно кому-то что-то продать, то придётся сказать это 7 раз. На практике я поняла, что с первого раза ни клиент, ни сотрудник ничего не поймёт — нужно сделать несколько касаний, прежде чем мысль дойдёт до адресата.
Важно помнить, что мысль, которую вы доносите до сотрудников, должна быть очень простой и понятной. У нас есть две важные метрики относительно врачей: 95 и 85.
- 95 — это процент заполняемости кабинетов, чтобы они не простаивали без врачей. 85 — это процент загрузки врача.
Я не могу просто «нажать» сверху и потребовать выполнение плана, но чтобы это работало, снизу нужно создать бурлящую среду. Это возможно, когда сотрудники общаются между собой и разделяют общие ценности.
Как мы этому способствуем? У нас появилась квартира в Питере, которую можно забронировать для совместных активностей. Ещё я придумала клуб амбассадоров — людей, которые организуют кружки для досуга. Всё это помогает команде объединяться, что в свою очередь положительно сказывается на показателях. Врачи начинают советовать друг друга пациентам, и это происходит нативно и естественно: мы никогда не запишем пациента на приём, если ему это не требуется.
Как мы этому способствуем? У нас появилась квартира в Питере, которую можно забронировать для совместных активностей. Ещё я придумала клуб амбассадоров — людей, которые организуют кружки для досуга. Всё это помогает команде объединяться, что в свою очередь положительно сказывается на показателях. Врачи начинают советовать друг друга пациентам, и это происходит нативно и естественно: мы никогда не запишем пациента на приём, если ему это не требуется.
Про интенсивный рост команды и аутентичность вопреки цифровизации
Алексей Иванов
Executive коуч ICF PCC, автор канала PonchikNews, сооснователь проектов «Аутентичное лидерство» и «Соль» по развитию людей
Недавно я переехал из Кремниевой Долины, где провел шесть лет, в Амстердам, чтобы заниматься коучингом. До этого я работал в техе, но принял решение развиваться в направлении обучения. В нашей компании, где я — кофаундер, небольшая команда. Мы приняли решение расти интенсивно, а не экстенсивно.
Интенсивно — значит, что мы инвестируем в развитие каждого человека, которого берём на работу. Мы рассматриваем его больше как партнёра, чем обычного линейного сотрудника. Экстенсивное развитие — это увеличение штата.
Интенсивно — значит, что мы инвестируем в развитие каждого человека, которого берём на работу. Мы рассматриваем его больше как партнёра, чем обычного линейного сотрудника. Экстенсивное развитие — это увеличение штата.
- С приходом искусственного интеллекта я вижу тренд в крупных Tech компаниях на увольнения. Я связываю это с тем, что многие процессы уже автоматизируются, требуется меньше рабочей силы. При этом я вижу, что люди всё больше тянутся к чему-то настоящему, аутентичному. И это важный поинт для лидеров — именно сейчас нужно работать над этим.
Основной показатель отсутствия аутентичности — желание делать, как кто-то или как надо. Есть такое понятие, как конвенциональный способ коммуникации со внешним миром. Однако у многих людей, переживших кризис, этот способ меняется на постконвенциональный — путь поиска себя. Как раз здесь начинает проявляться аутентичность: человек отказывается от общепринятых норм и ищет те, которые работают именно для него.
Почему же это важно для управленцев? Люди приходят в компанию за лидером, его харизмой и аутентичностью. Это не значит, что нужно быть каким-то особенным. Это значит, что стоит познакомиться с собой, чтобы раскрыть сильные стороны и научиться отслеживать свои теневые проявления.
Главное, не путать аутентичность с инфантилизмом. Детская позиция заключается в том, что «я буду делать только так и не иначе, потому что я так хочу». Взрослая аутентичная позиция звучит так: «я буду делать так, потому что это соответствует моим ценностям и я готов взять ответственность за результат».
Мне нравится объяснять authentic через слово author. Когда человек знает, кто он и куда он идёт, когда он создаёт свой нарратив жизни, а не занимает позицию жертвы, тогда за ним пойдут с большей вероятностью и охотой. Через несколько лет ИИ может заменить большую часть наших когнитивных функций. Что тогда останется у человека? Его аутентичность.
Почему же это важно для управленцев? Люди приходят в компанию за лидером, его харизмой и аутентичностью. Это не значит, что нужно быть каким-то особенным. Это значит, что стоит познакомиться с собой, чтобы раскрыть сильные стороны и научиться отслеживать свои теневые проявления.
Главное, не путать аутентичность с инфантилизмом. Детская позиция заключается в том, что «я буду делать только так и не иначе, потому что я так хочу». Взрослая аутентичная позиция звучит так: «я буду делать так, потому что это соответствует моим ценностям и я готов взять ответственность за результат».
Мне нравится объяснять authentic через слово author. Когда человек знает, кто он и куда он идёт, когда он создаёт свой нарратив жизни, а не занимает позицию жертвы, тогда за ним пойдут с большей вероятностью и охотой. Через несколько лет ИИ может заменить большую часть наших когнитивных функций. Что тогда останется у человека? Его аутентичность.
