После корпоративного обучения L&D-команда (специалисты по развитию персонала) приносит руководителю отчёт: доходимость высокая, участники довольны, тесты написаны хорошо. Но его интересует другое: стали ли сотрудники реже ошибаться, быстрее выполнять задачи или лучше продавать? И здесь данных часто не хватает.
Оценить эффективность корпоративного обучения можно с помощью модели Киркпатрика. В статье разбираем, как её использовать.
Материал написали вместе с Кристиной Радомской, руководителем образовательных продуктов SETTERS EDUCATION.
Оценить эффективность корпоративного обучения можно с помощью модели Киркпатрика. В статье разбираем, как её использовать.
Материал написали вместе с Кристиной Радомской, руководителем образовательных продуктов SETTERS EDUCATION.
Кристина Радомская
руководитель образовательных продуктов SETTERS EDUCATION
После корпоративного обучения L&D-команда (специалисты по развитию персонала) приносит руководителю отчёт: доходимость высокая, участники довольны, тесты написаны хорошо. Но его интересует другое: стали ли сотрудники реже ошибаться, быстрее выполнять задачи или лучше продавать? И здесь данных часто не хватает.
Оценить эффективность корпоративного обучения можно с помощью модели Киркпатрика. В статье разбираем, как её использовать.
Материал написали вместе с Кристиной Радомской, руководителем образовательных продуктов SETTERS EDUCATION.
Оценить эффективность корпоративного обучения можно с помощью модели Киркпатрика. В статье разбираем, как её использовать.
Материал написали вместе с Кристиной Радомской, руководителем образовательных продуктов SETTERS EDUCATION.
Кристина Радомская
руководитель методистов корпоративного направления SETTERS EDUCATION
Сотрудники прошли курс и поставили ему 4,8. Обучение сработало?
Допустим, большинство сотрудников закончили курс, средняя оценка составила 4,8, а участники хорошо справились с итоговым тестом. На первый взгляд всё прошло успешно, но по факту процент завершения показывает, сколько человек посмотрели все уроки, оценка — понравилось ли им обучение, а результаты теста — насколько хорошо они усвоили материал. Ни одна из этих метрик сама по себе не доказывает, что сотрудники начали работать по-другому.
Получается, одного общего показателя эффективности здесь нет. Нужно отдельно проверить, как сотрудники восприняли обучение, чему научились, стали ли применять знания и к каким результатам это привело.
Киркпатрик предложил искать ответ на четырёх уровнях
Преподаватель менеджмента Дональд Киркпатрик хотел понять, что меняется после обучения: только впечатления участников или ещё их знания, поведение и результаты работы.
В 1959—1960 годах он разобрал эти вопросы в четырёх статьях «Techniques for Evaluating Training Programs» («Методы оценки программ обучения»). Сам Киркпатрик не называл свой подход моделью и не рисовал пирамиду — он лишь описал четыре уровня оценки корпоративного обучения. Позже читатели объединили их в одну схему, которую мы сегодня знаем как модель Киркпатрика.
В основании пирамиды Киркпатрика находится реакция участников, выше — обучение и поведение, а на вершине — результаты для бизнеса
Разберём, что означает каждый уровень модели Киркпатрика.
Первый уровень: реакция
На первом уровне смотрят, было ли сотрудникам интересно и понятно, понравились ли программа, преподаватель и формат. Обычно для этого после курса проводят небольшой опрос.
Высокая оценка говорит лишь о впечатлениях участников, но не показывает, чему они научились и будут ли применять знания в работе. Это проверяют уже на следующих уровнях.
“
Часто обратную связь собирают сразу после обучения, когда участник ещё находится под впечатлением от спикера, новой информации и самого образовательного опыта, но ещё не попробовал самостоятельно применить полученное в работе. Поэтому высокая оценка в этот момент скорее показывает реакцию на обучение, чем его реальную полезность. Только спустя время становится понятно, пригодились ли знания, удалось ли их применить и действительно ли программа закрыла рабочий запрос.
Второй уровень: обучение
На втором уровне проверяют, что участники усвоили во время обучения. Знания можно оценить с помощью теста, а навыки — с помощью практического задания или учебной ситуации.
Хороший результат показывает, что человек понял материал и умеет им пользоваться, но пока только в рамках обучения. Будет ли он делать то же самое в работе, проверяют на следующем уровне.
Третий уровень: поведение
На третьем уровне смотрят, изменились ли действия сотрудника после обучения.
Допустим, руководителей научили проводить встречи один на один. Тогда оценивать нужно знание структуры встречи, а ещё то, начали ли руководители встречаться с сотрудниками, обсуждать нужные вопросы и фиксировать договорённости.
Изменения можно увидеть:
- в данных рабочих систем;
- в созданных документах и других результатах работы;
- по чек-листам;
- во время аудита;
- по наблюдениям руководителя;
- с помощью опросов сотрудников и коллег.
Четвёртый уровень: результаты
Наконец, на четвёртом уровне смотрят, изменилось ли что-то важное для команды или бизнеса.
Результатом может быть:
- рост конверсии;
- сокращение числа ошибок;
- более быстрая обработка задач;
- выполнение плана;
- снижение текучести;
- сокращение времени адаптации;
- рост удовлетворённости клиентов;
- уменьшение числа нарушений или происшествий.
Результат необязательно измерять деньгами. Например, после обучения по информационной безопасности компания может следить за количеством инцидентов, а после программы для наставников за тем, как быстро новички начинают работать самостоятельно.
Но один уровень не ведёт к другому автоматически
Когда уровни изображают в виде пирамиды или лестницы, легко решить, что они образуют непрерывную цепочку: если участникам понравился курс, они хорошо усвоят материал, если усвоили — обязательно применят, если применили — бизнес получит результат.
Но так бывает не всегда. Курс может понравиться благодаря хорошему преподавателю, хотя участники почти ничего не запомнили. Человек может прекрасно выполнить итоговое задание, а в работе продолжить действовать по привычке. Наконец, сотрудники могут применять новый навык, но выбранный бизнес-показатель не изменится.
Поэтому модель Киркпатрика иногда критикуют за слишком простую связь между уровнями. Она показывает, какие виды результатов стоит оценить, но не доказывает, что один автоматически приводит к другому.
С бизнес-показателями всё ещё сложнее. Например, после обучения продавцов выросла конверсия. Но за это же время компания могла снизить цены, запустить новую рекламу, обновить продукт или нанять более опытных сотрудников. Поэтому рост конверсии нельзя сразу приписывать курсу: сначала нужно учесть, что ещё могло повлиять на продажи.
Также не каждую программу нужно оценивать с помощью модели Киркпатрика:
“
Если задача программы — передать знания, познакомить с новыми правилами или инструментами, первого и второго уровней часто достаточно. Для практикоориентированных программ важно смотреть третий уровень: начал ли сотрудник применять новое поведение в работе. А четвёртый уровень имеет смысл подключать там, где обучение изначально связано с конкретной бизнес-задачей и мы действительно можем учесть другие факторы, влияющие на результат.
Это не делает модель бесполезной. Просто она помогает выбрать, что оценивать, но не устанавливает причину изменений сама по себе.
Чтобы модель была полезной, нужно начинать с конца
Если вспомнить порядок уровней, оценку эффективности корпоративного обучения кажется логичным начать с реакции: провести курс, собрать отзывы, проверить знания, а потом посмотреть, изменилось ли поведение. Но тогда может выясниться, что нужных данных нет: исходный показатель не зафиксировали, поведение описали слишком общо, а руководители не знали, за чем наблюдать.
Поэтому планировать оценку результатов обучения лучше в обратном порядке, с результатов бизнеса. Потом переходить к тому, какое поведение должно измениться, и какие знания и навыки для этого понадобятся.
Шаг 1. Проверьте, решается ли проблема обучением
Прежде чем разрабатывать курс, нужно понять, почему возникла проблема и поможет ли здесь обучение. Если сотрудники не знают, как выполнить задачу, или им не хватает навыков, программа может это исправить. Но если команда перегружена, в системе неудобно работать, инструкции противоречат друг другу, у сотрудников нет необходимых прав или сам процесс построен неправильно, учить людей бессмысленно.
Перед разработкой программы стоит проверить:
- Сотрудники знают, что нужно делать?
- Умеют это делать?
- Могут выполнить нужное действие в текущих условиях?
- Понимают, зачем это делать?
- Заинтересованы в результате?
- Не мешают ли им инструменты, инструкции или рабочие процессы?
Если поймёте, что обучение поможет — переходите к следующему шагу.
Шаг 2. Определите, что должно измениться
Сначала нужно назвать проблему, ради которой компания проводит обучение. Например:
- менеджеры теряют клиентов на определённом этапе продажи;
- сотрудники допускают много ошибок при обработке документов;
- новички слишком долго выходят на самостоятельную работу;
- проекты задерживаются на этапе согласования.
Затем выбрать показатель, по которому можно заметить изменение: конверсию, число ошибок, срок адаптации или среднее время согласования. Например:
После обучения ожидаем, что время обработки заявки сократится с X до Y.
Если обоснованной цели в цифрах пока нет, можно зафиксировать хотя бы направление. Например, время должно сократиться, а число ошибок — снизиться.
Шаг 3. Решите, какое поведение приведёт к результату
Допустим, компания хочет сократить количество ошибок. Само по себе обучение этому не помогает: результат меняют действия сотрудников. Например, они должны проверять документ по чек-листу перед отправкой или заносить данные в систему в определённой последовательности.
Формулировка должна описывать то, что можно увидеть:
Перед отправкой сотрудник самостоятельно проверяет критичные поля документа и исправляет найденные ошибки.
На этом этапе полезно задать несколько вопросов:
- Какое действие нужно начать или перестать выполнять?
- В каких ситуациях?
- Как часто?
- Что считается правильным выполнением?
- Где останется след этого действия?
Шаг 4. Определите, чему нужно научить сотрудников
Теперь можно сформулировать какие навыки должны появится у сотрудника после учебы. Результат лучше описать через действие:
После обучения сотрудник умеет проверить документ по заданным критериям, найти ошибку и исправить её.
Для проверки такого навыка подойдёт практическое задание. Тест покажет, знает ли человек критерии, но не всегда покажет, умеет ли он ими пользоваться.
Шаг 5. Продумайте учебный опыт
Только теперь можно выбирать содержание и формат курса. Участникам может понадобиться короткая теория, разбор примеров, практика на рабочих ситуациях и обратная связь. Задания должны быть похожи на реальные рабочие задачи, иначе перенести новый навык в работу будет сложнее.
Шаг 6. Решите, как и когда собирать данные
Для каждого уровня нужно заранее определить:
- что именно измеряем;
- где возьмём данные;
- что происходит сейчас;
- какого изменения ждём;
- когда повторим замер;
- что ещё может повлиять на результат.
Реакцию и знания можно оценить во время или сразу после курса. Для проверки поведения сотруднику нужно дать время применить навык. Срок зависит от самой работы: одно действие можно увидеть уже на следующей неделе, другое — только через несколько месяцев.
Бизнес-результат тоже не всегда появляется сразу, поэтому у всех четырёх уровней могут быть разные сроки замера. Чтобы увереннее связать изменение с обучением, можно:
- сравнить показатели до и после;
- посмотреть динамику за несколько периодов;
- сопоставить прошедших и не прошедших обучение сотрудников;
- учесть сезонность и изменения в процессах;
- собрать данные не только о результате, но и о поведении.
“
Одна из главных ошибок — считать NPS, CSAT, доходимость или хорошие отзывы показателями эффективности обучения. Это важные метрики качества самого процесса обучения и образовательного опыта, но они ещё не показывают, научился ли человек чему-то и изменил ли свою работу.
Вторая частая ошибка — придумывать показатели уже после завершения программы, когда оказывается, что нужные данные до обучения никто не собирал. Поэтому систему оценки лучше проектировать одновременно с самой программой: что хотим изменить, как это измерим и есть ли у нас вообще доступ к этим данным.
Вторая частая ошибка — придумывать показатели уже после завершения программы, когда оказывается, что нужные данные до обучения никто не собирал. Поэтому систему оценки лучше проектировать одновременно с самой программой: что хотим изменить, как это измерим и есть ли у нас вообще доступ к этим данным.
А если сотрудники всё поняли, но ничего не изменилось?
Представим, что участники хорошо справились с практическим заданием, значит, нужный навык появился. Через несколько месяцев выясняется, что в работе его почти никто не применяет.
Первое желание — признать курс неэффективным и переделать программу, но проблема может находиться не в обучении, а в условиях работы:
- руководитель не поддерживает новый подход;
- у сотрудника нет времени или полномочий;
- Ключевые показатели эффективности (KPI) требуют действовать по-старому;
- рабочие процессы противоречат тому, чему учили;
- не хватает инструкций, обратной связи и практики;
- нужные инструменты неудобны или недоступны.
Например, руководителей научили проводить встречи один на один, но в их календарях нет для этого времени, а вышестоящий менеджер считает такие встречи второстепенными. Навык есть, но среда подталкивает работать по-старому.
“
Поэтому полезно проверять, способен ли сотрудник продемонстрировать нужное поведение в учебной или тестовой ситуации, а затем смотреть, появляется ли оно в реальной работе. Если в безопасной среде человек умеет, а в работе не использует, вероятно, стоит искать барьеры уже в культуре, процессах и поддержке со стороны руководителя.
Современная версия модели Киркпатрика отдельно учитывает рабочую среду, которая помогает или мешает переносить обучение в практику. Чтобы новое поведение закрепилось, могут понадобиться поддержка руководителя, напоминания, шаблоны, обратная связь и понятная ответственность за применение навыка.
Что показали данные | Где может быть проблема | Что можно сделать |
Курс понравился, но участники плохо справились с заданием | В содержании или формате обучения | Сделать объяснение понятнее, добавить практику и обратную связь |
Навык появился, но сотрудники его не применяют | В рабочей среде или поддержке после курса | Подключить руководителя, изменить инструкции, дать время и инструменты |
Поведение изменилось, но бизнес-показатель нет | В выбранном поведении или связи между метриками | Проверить, действительно ли это действие влияет на результат |
Бизнес-показатель улучшился, но поведение не изменилось | Результат мог появиться по другой причине | Посмотреть, что ещё изменилось в процессах, команде или на рынке |
Изменения видны на всех уровнях | Программа, вероятно, внесла вклад в результат | Сохранить её, доработать отдельные элементы или масштабировать |
По результатам оценки должно быть понятно, что делать с программой: оставить как есть, доработать, дополнить поддержкой руководителей или не проводить снова. Чтобы заранее связать данные с будущим решением, можно заполнить шаблон.
Шаблон оценки программы
Вопрос | Ответ |
Какую проблему решаем? | |
Можно ли решить её с помощью обучения? | |
Какой показатель должен измениться? | |
Что сотрудники должны начать делать иначе? | |
Где можно увидеть это поведение? | |
Какие знания и навыки для этого нужны? | |
Как проверим знания и навыки во время обучения? | |
Как проверим их применение в работе? | |
Когда проведём замеры? | |
Какие ещё факторы могут повлиять на показатель? | |
Какое решение примем в зависимости от результатов? |
