Переход в новую роль: опыт Даши Золотухиной

Весной 2022 года Даша занималась развитием категорий в Яндекс Маркете, и ей предложили занять роль HR-директора.

«Это был вызов, совершенно не совпадавший с моим представлением о том, как я бы хотела, чтобы развивалась моя карьера. Этот момент показал, что в жизни всё нелинейно», — делится Даша.

Работа с сопротивлением команды: модель рефрейминга по Уилфреду Биону

Когда вы только начинаете внедрять перемены, вы рискуете столкнуться с сопротивлением команды. Работать с ним поможет модель британского психоаналитика, исследователя групповой динамики Уилфреда Биона.

Микроменеджмент и делегирование: опыт Саши Жарковой

В первые годы предпринимательства Саша была подвержена культуре героизма: приходить первой, уходить последней, перерабатывать, лично контролировать весь контент и проекты.

Когда команда выросла, такой подход стал узким горлышком, замедляющим процессы и развитие сотрудников.

Решение — начать делегировать, позволив команде самостоятельно реализовывать идеи. Это помогло команде расти, а самой Саше — освободить время для стратегических задач.


В такой ситуации есть и обратный риск — перейти в стадию невмешательства и пассивности, полностью отпустив контроль.

Рефрейминг стыда

«Я отвечаю за счастье команды. Страшно признаться, но в кризис я не знаю, что делать. Два года мы строили систему — пульс-опросы, гибкий кафетерий льгот, корпоративный коучинг, обновлённые онбординг и процессы найма, командные выезды. Это работало — лояльность и вовлечённость росли.

В начале 2025-го кризис и жёсткая оптимизация. Инициативы свёрнуты, часть людей уходит, оставшиеся перегружены.

Теряюсь, как без бюджета, быстро и по-настоящему помочь команде и бизнесу. Снаружи говорю, что мы справимся. Внутри полгода усталости и тихий крик „Помогите!“».

В кризис ценность любого руководителя не в том, чтобы дать больше, а в том, чтобы сохранить связь и смысл. Вот что мы можем сделать для команды:

Доверие и авторитет рождаются не из бюджета, а из маленьких действий, которые помогут вам как руководителю сплотить команду.

«Я руководитель, и мне страшно признаться, что сотрудники перестают меня уважать. Моему бизнесу три года. Первые полтора я просто пыталась выжить и не закрыться, поэтому особо не занималась сотрудниками, просто работали.

Затем я поняла, что теперь надо вкладываться и в них. Начала проводить встречи с каждым, чтобы понять ценности и мотивацию. Стала покупать сотрудникам обучение для повышения навыков, создавать совместные неформальные мероприятия. Прилюдно признавала свои ошибки, чтобы показать свою открытость к диалогу. Мне хотелось быть другим руководителем — не как мои начальники в офисе, вечно орущие.

В итоге все сотрудники, как дети, начали щупать грани дозволенного. Могли не отвечать на мои вопросы в чате, грубить на совещании, спать на обеде два часа — у нас же фриланс. Снизились показатели на проектах, заказчики недовольны. И мне пришлось жёсткой рукой все откатить обратно и даже уволить четырёх человек.

Проекты налаживаются, работа идёт, а я эмоционально просто в ауте. Как найти этот баланс в коммуникации с командой?"

В первую очередь хочется сказать, что вы не совершили непоправимой ошибки. Вы пробовали себя как предприниматель и как руководитель, пробовали по-разному.

Вы здесь писали, что поняли: нужно вкладываться в людей. Многие десятилетиями работают с командами и не чувствуют, что в людей нужно вкладываться, что нужно их поддерживать, что можно строить корпоративную культуру и внутренние традиции. А вы это попробовали уже в первые три года существования своего бизнеса.

По поводу эмоционального аута — иногда нужно взять отпуск, подумать, отключиться, переключиться. Очень часто, находясь в эмоциональном ауте, мы даже не пытаемся из него выйти — но очень важно менять картинку, бывать на природе, уезжать в отпуск, общаться продолжительное время с семьёй. Это очень восстанавливает эмоциональные силы.

Как найти баланс в коммуникации с командой? Есть отношения, а есть правила. Можно быть эмпатичным, но требовательным руководителем: создавать приятную, доброжелательную среду, но с очень чёткими правилами выполнения задач, процессами, дедлайнами.

Увольнение — это тоже один из инструментов работы с командой. Если бы команды не обновлялись, если бы из них не уходили одни люди и не приходили другие, это бы вызывало вопросы и ощущение застоя, отсутствия новой энергии, новых решений, новых подходов.

«До декрета я руководила корпоративными коммуникациями в американской SaaS-компании. Однажды на проекте поссорились два инженера, Амит из Индии и Джордж из Оклахомы.

Со стороны выглядело так, что проект движется, но напряжение срывало сроки, а команда попросила вмешаться. Поводом стала реплика Джорджа с национальным оскорблением в адрес Амита «этот… индус». С Джорджем разговор вышел быстрым — мол, вспылил, не имел в виду. С Амитом мы говорили четыре раза по полтора часа, его триггерила позиция власти над ним, жаловаться открыто он не мог, проглотить — тоже. Конфликт решали два месяца, в итоге развели по разным проектам. Сейчас думаю, что можно было поступить иначе".

Ситуация сложная — ещё и связанная с оскорблением. Были кейсы, когда приходилось разводить людей по разным командам, и это было лучшим решением, потому что они не могли работать вместе.

Конкретно в этом кейсе есть несколько слоёв. Первое — никогда нельзя обесценивать маленькую вспышку. Даже если это была одна оскорбительная фраза, кого-то она могла глубоко задеть. Поэтому важно не только разрулить конфликт, но и помочь людям увидеть систему. Круто работает, если есть возможность привлечь фасилитатора — чтобы обе стороны могли озвучить свои чувства и границы.

Ещё один слой — это необходимость перевести конфликт в зону обучения. Здесь ещё налицо этический конфликт, культурные триггеры — в международной команде особенно важно научить людей с этим взаимодействовать.

Всё это не сработает, если у людей не появится желание изменить ситуацию — в этом случае, наверное, единственный сценарий — развести сотрудников по разным командам.

«Я была руководителем категории — принимала решения о закупке новых товаров в Китае. Мне страшно признаться, что мои сотрудники были экспертнее, у них было больше скиллов и опыта в этой сфере.

Я начинала злиться, когда видела, что мой авторитет в их глазах падает и они начинают лезть в мою зону ответственности. Они пытались помочь, но я чувствовала в этом угрозу моему положению. Оставалось только жёстко приструнить сотрудников, чтобы они соблюдали субординацию, хотя я всегда выбираю поддерживающий стиль, люблю развивать команды и людей, радуюсь за них.

Теперь не очень хочу обратно в руководители, стало противно от себя в этой истории".

Если ваши сотрудники экспертнее вас, значит, вам удалось собрать очень многогранную, сильную, разносторонне развитую команду. Задача руководителя — не знать всё обо всём, а знать сильные стороны своей команды и комбинировать их так, чтобы всем вместе выдавать классный результат.

Важно понимать, что команда — это игра на усиление друг друга. Зачастую мы тратим очень много ресурса на защиту своей территории. Возможно, стоит попробовать перевести эту защиту в открытость и сказать: «Слушайте, ребята, вы так круто сделали, а подскажите, где вы об этом узнали, я бы тоже хотела научиться».

Проявлять открытость и не бояться говорить о том, что вы чего-то не знаете и не умеете — это гораздо больше про силу, чем всё время защищать свою непоколебимую экспертность.

Люди очень любят учить, делиться, помогать — и в этой бесстрашной открытости заложено огромное количество новой информации и новых возможностей, которыми люди могут с вами поделиться.

Ваш инструмент — выстраивание связей и доверия, а не защита. Сначала создайте пространство безопасности, покажите, что вы не кусаетесь — именно это вам поможет.

«Планирую скоро возвращаться на работу, и мне страшно признаться, что придётся заново зарабатывать авторитет у команды, что все привыкли без меня, и я не буду нужна и важна».

Первое, что важно помнить: когда вы выходите из декрета, вы выходите с новыми навыками. У вас появляются навыки фасилитации сложных переговоров, потому что если вы смогли успокоить истерику ребёнка в супермаркете, то с любой групповой динамикой вы точно справитесь. Ваш фокус внимания очень сильно расширяется, потому что вам как маме приходится держать в своём поле очень-очень много всего.

Вторая мысль — в том, что авторитет не обнуляется из-за паузы. Вы уже успели построить культуру и доверие в команде. Даже то, что ваша команда смогла работать без вас — тоже результат вашей работы, это не стоит обесценивать.

Ваша задача — не доказывать свою ценность (вы уже всё доказали тогда, когда смогли спокойно уйти), а заново найти своё место в новой реальности команды. Понять, что сейчас важно сотрудникам, на что они могут опереться, какие у них запросы и проблемы, где вы можете быть полезными.

Талант, который вы приобретаете, становясь родителем, похож на поведение лидера-интуита из модели пяти измерений, которую мы разбираем на курсе «Креативное лидерство». Это умение почувствовать, заметить, считать невербальные сигналы — навык, который приобретает любая мама.

«Я руководитель отдела дизайна, и мне страшно признаться, что:

• Иногда я страшно выгораю и еле выгребаю из себя силы на мотивацию коллег.
• Иногда я сама не понимаю, что делать дальше, и испытываю ровно те же чувства, с которыми ко мне приходят. 
• Во многом моя карьера строится не на выделяющемся таланте и профкачествах, а на компромиссах и задвигании своего эго.
• Пока я руковожу и менеджерю, я проседаю в актуальном и профессиональном.
• Я всё ещё не нащупала состояние продуктивной, мотивирующей дисциплины в коллективе".

Руководить отделом дизайна — это очень много влетающих задач, правки, высокие скорости, работа с творческими людьми и конкуренция с ИИ, который якобы заменит дизайнеров.

Компромиссы и задвигание своего эго — не слабая сторона, а проявление зрелого руководителя, который знает цену и ценность компромиссам и понимает, что в некоторых задачах своё эго правда нужно задвинуть в пользу другого человека и другого решения.

Вы написали так много пунктов, в чём вы недовольны собой. Хочется, чтобы вы хотя бы столько же времени посвятили тому, чтобы написать, в чём вы собой гордитесь. В чём вы за себя рады, что у вас получается круто, за что вас любит, уважает и ценит команда.

Мы все очень зациклены на критике и негативе — потому что каждому всегда есть что улучшать. За этим мы иногда не замечаем того, что у нас круто получается, за что нас любят и выбирают. И если мы будем хотя бы половину времени хвалить себя, возможно, это поможет найти точку опоры и баланс.

Второй момент — возможно, сейчас вы на перекрёстке, где нужно выбрать, в какой роли вам интереснее развиваться дальше. Иногда в жизни любого руководителя встаёт выбор, что сейчас важнее и приоритетнее для вас, команды и бизнеса. Поэтому, возможно, это классный маячок подумать о выборе нового, более близкого вам направления, и развиваться в нём, становиться сильнее и увереннее.

Иногда вам хочется поделиться чем-то, что вас тревожит, но другие могут действительно воспринять это как нарушение границ.

Вы можете сделать это экологично — спросить разрешения поделиться. Такой вопрос поможет обезопасить себя и нарушить эти границы менее агрессивно.

Это случается со всеми и не отменяет вашей компетентности. Важно в какой-то момент признать перегруз и после паузы, возможно, уже на другой встрече, когда вы будете в более устойчивом состоянии, проговорить то, что хотелось донести. Не нужно бояться эмоций — слёзы помогают снять тревогу и говорят о о нашем неравнодушии.

Сначала честно ответьте себе на вопрос: «А зачем я на самом деле это делаю? Кому это поможет? Что это может изменить в моей жизни?» Если держать в голове это «зачем», выдерживать новое будет легче.

Зачем вы стрессуете, выгораете, испытываете тревогу, бежите, придумываете новое — у вас должен быть свой ответ.