Ни классный продукт, ни крутая модель монетизации, ни любой другой элемент бизнес-модели по отдельности не дают ей устойчивости в долгосрочной перспективе. Важна именно связка этих элементов — эти соединения называют fits.
В статье Николай Бобров, директор по маркетингу экосистемы для бизнеса Контур, опираясь на идеи CEO Reforge Брайна Бэлфора, разбирает каждое из соответствий, приводит кейсы бизнесов и рассказывает о подходе к созданию устойчивой продуктовой стратегии.
В статье Николай Бобров, директор по маркетингу экосистемы для бизнеса Контур, опираясь на идеи CEO Reforge Брайна Бэлфора, разбирает каждое из соответствий, приводит кейсы бизнесов и рассказывает о подходе к созданию устойчивой продуктовой стратегии.
Николай Бобров
Директор по маркетингу экосистемы для бизнеса Контур
Ни классный продукт, ни крутая модель монетизации, ни любой другой элемент бизнес-модели по отдельности не дают ей устойчивости в долгосрочной перспективе. Важна именно связка этих элементов — эти соединения называют fits.
В статье Николай Бобров, директор по маркетингу экосистемы для бизнеса Контур, опираясь на идеи CEO Reforge Брайна Бэлфора, разбирает каждое из соответствий, приводит кейсы бизнесов и рассказывает о подходе к созданию устойчивой продуктовой стратегии.
В статье Николай Бобров, директор по маркетингу экосистемы для бизнеса Контур, опираясь на идеи CEO Reforge Брайна Бэлфора, разбирает каждое из соответствий, приводит кейсы бизнесов и рассказывает о подходе к созданию устойчивой продуктовой стратегии.
Николай Бобров
Директор по маркетингу экосистемы для бизнеса Контур
Почему именно табуретка
Эта картинка иллюстрирует ножки табуретки при виде снизу и хорошо передаёт суть концепции. Стрелки на схеме — и есть соответствия (fits), о которых пойдёт речь в статье.
Схема похожа на ножки табуретки. Каждая «ножка» — один из элементов бизнес-модели, а стрелки — соответствия между элементами (fits)
1. Market-Product Fit
Соответствие продукта потребностям рынка. В этом соответствии Market не зря стоит на первом месте, хоть мы и привыкли называть его PMF. Суть в том, что рынок первичен и нужно начинать с него, а не подстраивать рынок и целевую аудиторию под продукт.
В этом fit мы должны уметь хорошо отвечать на вопросы о том, кому, что и зачем мы собираемся продавать. Именно в этом соответствии формируется уникальное ценностное предложение (УЦП).
Когда соответствие плотное, клиенты покупают с хорошей конверсией, демонстрируют низкий отток и рассказывают о своём опыте остальным.
Примеров с хорошим Market-Product Fit много — именно они зачастую и представлены на рынке. Остальные продаются плохо или вообще не доживают до масштабной дистрибуции.
2. Product-Channel Fit
Правильный выбор каналов продвижения и удержания для продукта. Часто его называют просто Channels. Здесь в первую очередь важна не экономика каналов, а их способность доставлять именно эту ценность (Product, УЦП) в именно эту аудиторию (Market). Здесь делаем упор на качественные метрики (SLA).
Важно не забывать о разнице между Market-Product Fit и Product-Channel Fit. Если первый fit отсутствует, значит, клиенту не нужен продукт / он не полезен / не видна его ценность.
Во втором случае всё по-другому. Если у нас нет чёткого Product-Channel Fit, мы услышим: «не продаётся / лидов мало / конверсии низкие». Возможно, здесь УЦП тоже нет — но вероятно, что мы просто не нашли подходящих каналов, а УЦП при этом есть.
Во втором случае всё по-другому. Если у нас нет чёткого Product-Channel Fit, мы услышим: «не продаётся / лидов мало / конверсии низкие». Возможно, здесь УЦП тоже нет — но вероятно, что мы просто не нашли подходящих каналов, а УЦП при этом есть.
Примеры Product-Channel Fit
Zoom и Miro используют модель freemium: базовая версия бесплатна, но премиум-функции доступны за деньги.
Эта модель идеально сочетается с каналами привлечения через органический трафик и сарафанное радио (word-of-mouth). Так компании могут продавать свои сервисы даже корпоративным клиентам на очень крупные чеки.
Важно грамотно привлекать именно тех, кто потом будет положительно и вдолгую влиять на экономику привлечения.
На ранних этапах Pinterest нашёл канал, который идеально подходил для его продукта: вирусный обмен через Facebook* API. Это позволило платформе быстро расти за счёт органического трафика от пользователей Facebook*.
Однако, когда Facebook* изменил свою политику API, Pinterest пришлось адаптироваться и перейти на новый канал — UGC (контент, создаваемый пользователями), что тоже стало успешной стратегией.
Одно время ритейлеры пробовали выводить декоративную косметику через каналы массовой дистрибуции, предназначенные для продуктов повседневного спроса (FMCG).
Для успешного продвижения декоративной косметики требуются специализированные подходы: обучение продавцов, создание брендированных зон в магазинах, демонстрация продукции. Массовая дистрибуция не обеспечила нужный уровень взаимодействия с клиентами — контексты и привычки тоже играли в минус. Это привело к провалу проекта и необходимости пересмотра стратегии.
Пример с противоположным исходом — бренд Vichy, который выбрал аптеки в качестве основного канала дистрибуции в России. Это был нетрадиционный выбор для косметической продукции, но он идеально соответствовал концепции бренда как лечебной косметики. Канал усилил восприятие качества продукта и позволил занять лидирующие позиции в своём сегменте.
Видеоприложение Viddy в своё время набирало до 500 тысяч активных пользователей в день благодаря продвижению через Facebook*.
Однако изменение алгоритмов соцсети полностью уничтожило их основной канал привлечения. Компания не успела диверсифицировать свои каналы дистрибуции и потеряла аудиторию практически мгновенно.
Tinder изначально был разработан как мобильное приложение, идеально подходящее для быстрого свайпинга на смартфонах. Попытка адаптировать продукт для десктопа не принесла успеха — сам формат взаимодействия с приложением плохо вписывался в пользовательский опыт на компьютерах.
Harley Davidson выпустил линию мужских духов, полагая, что лояльные фанаты бренда мотоциклов захотят приобрести их. Однако бренд продвигал новый продукт через традиционные для парфюмерии каналы — это не соответствовало ожиданиям целевой аудитории Harley Davidson, байкеров и любителей свободы дорог. В результате духи не нашли своего покупателя и быстро исчезли с рынка.
*Facebook — принадлежит компании Meta, признана экстремистской организацией в России.
3. Channel-Model Fit
Согласованность каналов с бизнес-моделью. Слово «Model» в этой концепции лучше переводить как «экономика», «сходимость и привлекательность экономики». Суть в том, что выбранные каналы, успешно доносящие ценность до клиентов на понятном рынке, должны позволять делать рентабельный бизнес. Горизонт здесь не так важен — тут как договоритесь с фаундерами, акционерами или инвесторами.
Отсутствие этого fit часто звучит как «экономика не позволяет», но именно здесь правильно смотреть на LTV/CAC.
Классический пример отсутствия этой связки — история Рокетбанка. Продукт был классный, и связка с каналом (реферальная система привлечения) — тоже. Она позволяла масштабироваться и захватывать целевой рынок. Рынок тоже был и до сих пор есть. Только вот экономика такого привлечения и удержания никак не сходилась — компания по сути спонсировала привлечение клиентов.
Сейчас Рокетбанк перезапускается. Коллеги пересмотрели всю «табуретку»: продукт учитывает потребности и ценности повзрослевшей аудитории, много экспериментируют с каналами и форматами. Но в текущей конкурентной ситуации на рынке финтеха это амбициозная заявка — риск неустойчивости на уровне Channel-Model все ещё высок.
Сейчас Рокетбанк перезапускается. Коллеги пересмотрели всю «табуретку»: продукт учитывает потребности и ценности повзрослевшей аудитории, много экспериментируют с каналами и форматами. Но в текущей конкурентной ситуации на рынке финтеха это амбициозная заявка — риск неустойчивости на уровне Channel-Model все ещё высок.
Многие компании намеренно идут на несоответствие в этом fit, чтобы накопить клиентскую базу, захватить рынок. А затем планируют пересборку всей бизнес-модели, как делают некоторые компании такси. Но наличие долгосрочных инвестиционных планов и прочих стратегических идей никак не отменяет ограниченность этого fit в моменте.
Один из примеров — МегаМаркет. Маркетплейс с первых лет существования активно субсидировал покупателей и продавцов, используя мощные каналы экосистемы (рассылки, пуши, кэшбэк).
Это дало быстрый рост аудитории, но channel-model fit был неустойчивым: каналы приносили клиентов, заинтересованных в скидках. Модель же требовала повторных покупок, роста среднего чека, перехода в органику — то есть долгосрочного удержания.
Это дало быстрый рост аудитории, но channel-model fit был неустойчивым: каналы приносили клиентов, заинтересованных в скидках. Модель же требовала повторных покупок, роста среднего чека, перехода в органику — то есть долгосрочного удержания.
4. Model-Market Fit
Соответствие бизнес-модели целевому рынку. В случае сложностей с этим fit можно услышать «рынок (не) позволяет». Он сильно зависит от числа потенциальных клиентов и ARPC. Простыми словами, чем дороже продукт (на самом деле, чем больше LTV), тем менее ёмкий рынок компания может себе позволить. У Брайна это иллюстрируется вот таким графиком:
График иллюстрирует: чем дороже продукт, тем меньше ёмкость рынка
Чаще это проявляется в недостаточном рынке (SAM-SOM) в контексте амбиций по выручке. Продукт может быть классным, продавать его тоже научились и даже научились делать эти продажи и удержания клиентов рентабельными, с удовлетворительным уровнем CAC и CRC. Но оказалось, что сам рынок ограничен по объёму, доля уже охваченной аудитории заметная, а средний доход с клиента низкий. Это как раз пример ситуации, когда экономическая модель не соответствует реальному потенциалу рынка.
Что же здесь делать? Как и в других случаях пересобирать бизнес-модель, искать другой рынок, расширять текущий и/или увеличивать ценность и кратно растить ARPC, что заставит менять каналы и искать новые подходы.
Хуже обстоят дела, если этот fit незаметно ускользает из внимания компании, точнее, компания делает вид, что не замечает перемены в объёмах рынка. В этом случае тектонические изменения в новых сегментах остаются лишь раздражающим фактором, но не причиной для пересмотра стратегии.
Это случилось с Kodak и его бизнес-моделью заработка на плёнке — сломался именно этот fit. Ценность в плёнке осталась — но у узкой ЦА. Дистрибуция и экономика продаж вместе с лабораториями печати были классными, а вот рынок потребления плёнки постепенно сократился.
Ещё примеры Model-Market Fit
Производитель «умных» соковыжималок Juicero столкнулся с проблемой ограниченного рынка. Цена в $ 400 сильно сузила потенциальную аудиторию, к тому же продукт решал несуществующую проблему — люди могли выжимать сок из пакетов и руками.
EventVue разработала приложение для организаторов конференций, но столкнулась с тем, что ЦА очень узкая (только сами организаторы), и для масштабирования рынка её не хватило.
Everpix был облачным сервисом для хранения фотографий с удобной системой организации. Однако рынок платящих пользователей оказался маленьким, а бесплатные альтернативы в лице Google Photos и iCloud привлекали большинство пользователей. В итоге Everpix закрылся через два года после запуска.
Эта же ножка ломалась и, по-моему, сильно повлияла на судьбу Pebble, BlackBerry, GoPro. Здесь можно прочитать подробнее истории неуспеха.
Главные тезисы
Выполнение всех условий должно подтверждаться метриками, качественными и количественными. Если данных мало, эти метрики могут быть косвенными — но они должны быть.
При маркетинговом анализе полезно понимать, где именно в бизнес-модели сейчас находится узкое место, какой fit самый слабый, куда направлять усилия и на каких метриках хочется увидеть изменения. Это фокусирует и превращает неподъёмный груз задач в структурированный набор элементов, из которых уже можно что-то строить.
Зачем нужны очки
На бизнес-модель можно смотреть через разную оптику. В зависимости от точки зрения выводы о привлекательности и устойчивости табуретки могут меняться. Поэтому важно менять очки. Итак, через что можно смотреть на каждый из элементов бизнес-модели и какие вопросы возникают на пересечении с fits:
Конкуренты
- Чем мы отличаемся от конкурентов в УЦП и в объёмах ЦА?
- Какие каналы используют конкуренты?
- Какова unit-экономика конкурентных предложений?
- Как мы хотим конкурировать на отдельных сегментах рынка (ценами, дифференциацией УЦП, эффективностью каналов)?
Подсегменты
- Какие подсегменты ЦА мы выделяем?
- По каким критериям мы их выделяем и почему по ним (JTBD, контексты, карты эмпатии, размер клиентов, глубина чеков)?
- Чем отличается поведение клиентов разных подсегментов? Если ничем, то такая сегментация бесполезна.
- Как дифференцируем ценностные предложения для этих подсегментов?
- Как отличаются каналы для работы с этими подсегментами?
Клиентская база
- Это частный случай подсегментов, но для управления бизнесом нам важно более пристально смотреть на свою клиентскую базу.
- Кто оттекает, кого привлекаем, какие подсегменты и как именно пользуются продуктом?
- Какая экономика клиентской базы (LTV, CAC, ARPC, MRR)?
- Какие каналы удержания наиболее рентабельны (CRC)?
Финансовая и инвестиционная привлекательность
- Насколько мы готовы терпеть убытки в отдельных подсегментах, каналах, продуктах?
- Какой горизонт инвестиций допустим? Какой он сейчас (IRR)?
Что мы поняли
На бизнес-модель продукта можно смотреть как на табуретку, чьи ножки это продукт, канал, модель, рынок. Соответствия (fits) между этими элементами определяют успешность всей модели.
У «табуретки» не очень устойчивое сиденье: из-за изменчивости рынка и других факторов fits постоянно меняют свои свойства, их регулярно нужно пересматривать. При пересмотре одного из элементов меняется связность с другими, и вся модель переходит в нестабильное состояние.
Другие выводы
Управлять и оптимизировать, то есть улучшать маркетинг нужно именно с помощью этих соответствий (fits).
Смотреть на «табуретку» можно через разную оптику: конкурентного анализа, клиентской базы, подсегментов ЦА.
Только комплексный подход к управлению бизнес-моделью увеличит вероятность успеха. А значит над моделью нужно работать, глядя на все элементы вместе через разную оптику — разработки, продаж, маркетинга и менеджмента.
Хорошо, если бэклог и фокус команды направлены на самый слабый fit, чтобы починить его. Ну или мы осознанно игнорируем эту неустойчивость в угоду более приоритетным целям — и это тоже окей.
Определите личность вашего бренда за 5 шагов
Поделимся бесплатным гайдом о том, как создать сильную связь с брендом через человеческие черты и определить его личность за 5 шагов
Спасибо!
Вы успешно подписались.
На вашу почту придет письмо с подтверждением.
