Нетривиальные идеи для тех, кто работает с брендом

Есть два варианта.

Это молодые игроки рынка, которые растут от больших конкурентов. Например, таким брендом стал Tele2, когда отстроился от большой тройки операторов, Билайна, Мегафона и МТС. Он создавал ценности бренда, исходя из слабых мест своих трёх конкурентов.

Зачастую у них нет ресурса цепляться за очень маленький сегмент, а вы можете вырасти за счёт него расти. Вы также сможете создать максимальную добавленную ценность бренда, потому что потребителю будет тяжело найти альтернативу вам по продукту и качеству среди конкурентов.

Бренд — это набор образов и ассоциаций, который возникает в отношении торговой марки. Любая экосистема тоже бренд, потому что потребители о ней что-то думают и чувствуют. Пример экосистемы — Яндекс или Сбер.

Внутри экосистемы есть свои нюансы, один из них — сложность переключения на другую экосистему, когда нужно выбрать продукт или сервис. Если потребитель выбирает между Apple Music, Яндекс. Музыкой и Сбер.Звуком. Чтобы человек выбрал Сбер. Звук, для этого продукта нужно выстроить отдельный бренд, а не только опираться на общий бренд всей экосистемы Сбера.

Это типичная история для всех рынков: если ещё 10 лет назад мы активно формировали УТП, то сегодня уже нет ничего уникального, все УТП можно легко скопировать. Взамен этого повышается ценность нематериальных атрибутов, которые у конкурента не получится воссоздать, если вы правильно их выстроите.

Есть много value-driven брендов, которые сформированы на внутренних особенностях компании — например, Innocent, Тинькофф, Додо пицца. Если в основе лежат не продуктовые атрибуты, а ценностные — культурная особенность компании, или отношение к продукту — у вас появится намного больше шансов отстроиться и остаться в чём-то неповторимыми.

Здесь проблема скорее не в самом ребрендинге, а в том, что людям сложно принимать новое. В такой ситуации важно уметь работать с изменениями — объединить команду и объяснить, почему произошёл ребрендинг и почему выбрали именно этот стиль.

Мы в FANATIC с самого начала проекта рассказываем клиенту и команде, что хотим делать, зачем и к какому результату стремимся. Показываем, как строится проект и какие есть гипотезы — так клиент будет чувствовать, что он сопричастен к результату. Когда вы ничего не показываете и не погружаете заинтересованные стороны, у людей возникает непонимание, нереалистичные ожидания и разочарование.

Здесь советую разделить две составляющие: бренд и коммуникационная стратегия. Есть много охватных брендов, коммуникация которых достаточно неприметная по сравнению с другими. К примеру, сколько роликов Zara вы помните? Можете ли воссоздать в уме коммуникацию Zoom или Miro?

Вопрос не всегда в бюджете: многие бренды формируются благодаря правильному обращению с пиаром или brand experience. Если вы находитесь в секторе FMCG, где очень много игроков или конкурируете с очень крупными брендами в сфере банкинга, быстро сформировать сильный бренд окажется тяжело. В этом случае выбирайте маленькие целевые сегменты и работайте над брендом неохватными каналами коммуникации, постепенно наращивая своё присутствие.

Часто бывает, что вы разработали документ с бренд-стратегией, а клиент впоследствии не может переложить её в реальность. Стратегию не разложили на шаги и процессы, не показали, как поженить её с другими составляющими бизнеса.

Когда я работаю с крупными компаниями, то всегда организую активационные сессии — мы собираем представителей разных отделов бизнеса и вместе пытаемся понять, как каждый может примерить новую стратегию на свои процессы. Есть и другие способы активации — о них я много говорю на курсе «Бренд-стратегия», потому что внедрить стратегию гораздо сложнее чем создать.

Здесь многое зависит от бизнеса. В охватных компаниях в сфере банкинга или страхования, для которых B2C продукт первичен, мы узнаём о бренде через его коммуникацию. В этом случае лучше объединить стиль коммуникации для потребителей и для соискателей, чтобы не было противоречий в тональности и EVP.

Но есть и другие бренды, которые работают только на B2B-сегмент, у которых узкая целевая аудитория и нет охватных коммуникаций. Здесь лучше разводить стиль коммуникаций на два разных, потому что сегмент соискателей не перекликается с сегментом потребителей.

У крупных компаний, например, в секторе FMCG, есть собственные эконометрические модели. Через них можно определить, какие атрибуты компания закрепляет за своим брендом, как каждый из них влияет на финансовые показатели и решения аудитории.

Чем крупнее компания, тем проще ей будет собрать эти данные, протестировать гипотезы и провести расчёт brand equity через значимую выборку респондентов. У небольших бизнесов такого преимущества нет, но им помогут исследовательские агентства.

Между ними прямая взаимосвязь. Аудитория никогда не рассматривает бренды в вакууме — это всегда происходит внутри категории, на развитие которой влияет много факторов. Когда рынок находится на стадии становления, добавленная ценность бренда будет минимальная, потому что потребитель будет выбирать не между брендами, а из текущего сегмента рынка.

Например, когда только появились шеринговые самокаты, аудитория ещё не выбирал между Whoosh, Yandex или Urent — категория пользования была совсем новая. Люди выбирали между поездкой на метро, автобусе или самокате. Когда рынок уже устоялся, и аудитория близко познакомилась с типом продукта и его пользой, добавленная ценность увеличивается, а на решение потребителей влияю уже продуктовые и ценностные атрибуты.

Мой главный принцип — никогда не делать финальный питчинг людям, которые вообще не знакомы с проектом и не представляют, к какому результату мы идем. Питчинг должен эмоционально закрывать этап проекта, но не ставить цель рассказать о проделанной работе с нуля и до конца. Весь топ-менеджмент, которому вы презентуете, должен осознавать ценность проекта, быть включённым в основные решения, и понимать заранее, какой будет результат.