Непопулярные решения: как научить себя и команду их не бояться

Сотрудникам бывает сложно принимать самостоятельные решения — в итоге в большинстве процессов требуется участие руководителя, работа замедляется, а команда не получает важный инструмент для роста.

Как лидеру изменить эту ситуацию? С чего начать и какие шаги предпринять, чтобы сотрудники научились принимать решения и брать на себя ответственность? Инструментами и техниками делится Даша Золотухина, HR-директор в Яндексе и куратор курса SE «Креативное лидерство».

Даша Золотухина

HR-директор в Яндексе и куратор курса SE «Креативное лидерство»

Сотрудникам бывает сложно принимать самостоятельные решения — в итоге в большинстве процессов требуется участие руководителя, работа замедляется, а команда не получает важный инструмент для роста.

Как лидеру изменить эту ситуацию? С чего начать и какие шаги предпринять, чтобы сотрудники научились принимать решения и брать на себя ответственность? Инструментами и техниками делится Даша Золотухина, HR-директор в Яндексе и куратор курса SE «Креативное лидерство».

Научить себя и команду принимать непопулярные решения

Принимать непопулярные решения — реорганизовать команду, закрыть любимый всеми проект, отказаться от выгодного партнёрства в силу этических причин — сложно. Вместе с коллегами мы разработали алгоритм, который поможет этому научиться.

Шаг 1. Атрибутируем решения

Явно даём понять, что вот этот конкретный человек принимает решение. А ещё обязательно проговариваем и человеку, и команде, кого именно это решение может затронуть. Это важно делать и на небольших шагах, и на крупных проектах.

Шаг 2. Создаём культуру

Среда, где человеку легко принимать решения, важнее, чем фреймворки. Культура быстрых решений мотивирует действовать, даже если ты не знаешь конкретных подходов.

Что внутри у такой среды:

принятие ошибок: за ошибки не ругают, а разбирают в формате уважительного ретро

регулярное ретро своих и чужих решений: так мы учимся видеть полную картину

критика бездействия, а не решений. Когда-то я услышала, что 50% решений, принятых на уровне топ-менеджеров, — неправильные, поэтому лучше быстрее принять решение, а дальше уже пойти что-то исправлять. Отрезвляюще? О да! Меня очень подбадривает.

священное право на смену мнения: если есть необходимость и аргументы, даже принятое решение можно изменить. Вообще очень мало решений принимаются безвозвратно — это тоже поддерживает.

disagree and commit: если решение уже принято, то даже несогласные участники команды дальше работают на его реализацию.

recognition: хвалим людей за то, какие решения они приняли, даже если они оказались неправильными, сложными, и даём человеку поддержку. Проговариваем: «твоё решение сложное, непопулярное, и ты на самом деле большой молодец, что в принципе на это решился».

поддержка руководителя: важно, чтобы он/она тебя слушали, можно было подумать об руководителя и без цензуры поштурмить свои идеи и сомнения.

Спецрассылка
для руководителей

Получите серию писем для руководителя — гайд по работе с критикой, ценный инструмент для работы с командой и подборку актуальных книг

Нажимая на кнопку, вы разрешаете нам обрабатывать ваши персональные данные.

Шаг 3. Учим через практику

Чтобы научиться принимать решения, важна практика. Ниже рассказываю о методах, которые помогут интегрировать принятие сложных решений в жизнь команды.

Стимулы для сотрудников

Отпуск руководителя. Уезжаете отдыхать, выключаете телефон — теперь назначенный вами сотрудник принимает все решения. Хочется или нет, но что-то нужно будет решить — это тренировка в процессе.

«Твой бизнес — твои деньги». Попросите человека представить: если бы это был его бизнес, как бы он поступил? Потому что иногда сложно почувствовать себя в роли final decision maker и понять, что будет происходить.

Обучение «за руку». Если руководитель опытный, он может пройти вместе с человеком через все этапы — и это сработает лучше инструкций.

Провоцирующие вопросы: «А что ты думаешь?», «А когда нужно это сделать?» Просто попробуйте создать давление и ощущение спешки с помощью подобных вопросов. Используйте их вместо ответов в моменты, когда с вопросами приходят к вам.

Как справляться, если вам нужно принять сложное решение

Дозировать сложные изменения. Большие цели вызывают страх — но, на самом деле, слона обычно можно есть по частям.

Подключать challengers & supporters. Когда хотите принять сложное решение, сходите к двум людям. Первый — challenger — может показать вам совсем другую точку зрения и бросить вызов. Второй — supporter — поддержит и поможет справиться с непростыми задачами.

Работать с коучем. Специально берём свою задачу и идём через определённый фрейм вместе с поддержкой специалиста. Коуч также может задавать неудобные вопросы, которые помогут увидеть слепые зоны в карте ваших решений.

Как отслеживать, справляются ли сотрудники с новой ответственностью

Попробуйте несколько недель понаблюдать за прогрессом:

реже ли команда приходит к вам за помощью?

как команда оценивает риски?

челленджит ли команда свои же решения?

В качестве упражнения и рефлексии можно предложить конкретному сотруднику вести дневник: фиксировать сложные ситуации, когда он приходит за помощью к вам или принимает решения самостоятельно.

На курсе «Креативное лидерство» вы исследуете свой стиль управления и сформируете новую модель лидерства.

Вместе с комьюнити сильных лидеров вы поймёте, как перейти к недирективным отношениям с командой и создать в ней креативную среду, где каждый сотрудник смело принимает решения и генерирует новые идеи!