• Выбрано 0
29 July 2021
Просмотры 4176
~ 10 мин

Маша Мерзлякова о том, как за пару лет вырасти из стажера в бренд-менеджера в США

Маша Мерзлякова о том, как за пару лет вырасти из стажера в бренд-менеджера в США
#Маркетинг

Почему в США решает нетворкинг, а стажировки помогают быстрее расти — расспросили экс-проджекта SETTERS Машу Мерзлякову о том, как за пару лет из стажера она доросла до глобального бренд-менеджера Sexy Hair, в чем главная проблема локальных команд и что в Америке по work-life balance.


— Ты есть в списке 50 лучших молодых маркетологов мира, по версии Drum. Что это для тебя как для специалиста и просто как для девочки Маши?
Тут должна быть красивая история, но ее не будет. Попадание в рейтинг — спланированный шаг, потому что я работаю над развитием личного и профессионального бренда. В США это важно, чтобы тебя заметили. Новость, кстати, реально помогла! Меня даже глава Henkel в Северной Америке поздравил и объявил об этом на общекорпоративном звонке.
И хотя я сама себя выдвигала, все равно не ожидала, что получится. Не только из-за высокой конкуренции — просто когда подалась, прием заявок официально уже закрыли. Поэтому я просто зафолловила редакторов рейтинга в LinkedIn и спросила, рассматривают ли еще кандидатов.
— Необычный подход — написать редакторам в LinkedIn :)
Мне кажется, этот подход мне привили в Америке. Когда я училась в магистратуре, нам так и сказали: в США огромная конкуренция. Никто вас не заметит просто за то, что вы умные и классные сами по себе.
Зато привели статистику: например, только 5% из всех, кто откликается на вакансию, прикладывают мотивационное письмо. А еще меньше людей пишут эйчарам или руководителям. Сначала я тоже просто подавала 5-10-15 заявок, но это вообще никак не работало. Тогда я поняла, что нужно быть проактивной и идти другими способами.
Если в России это не так распространено: писать людям вхолодную, расспрашивать их, то здесь это воспринимается хорошо — значит, ты реально заинтересован в работе.
Потом у меня появился такой подход: окей, найду, кто редактор этого рейтинга, кто собирал его в прошлом году, и напишу в LinkedIn. Мне ответили сразу: сказали, что официально никому не говорят, что пока принимают заявки, так что мою посмотрят.
Конечно, я чувствую волнение, но, может быть, это из-за российского менталитета — писать вхолодную немного неловко. Но в США это работает.
— Расскажи, как тебя занесло в работу с брендами?
Я училась в Высшей Школе Менеджмента СПбГУ и со второго курса у нас было деление на специализации. Я сразу пошла на самую жесткую — финансы. Мой папа математик, да и мне самой было интересно разобраться, как экономика работает.
По ходу учебы я стажировалась в Газпромнефти, в питерском офисе инвестбанка «АТОН», в PwC. Для меня в работе главное — это коллектив, а в финансах и консалтинге очень крутые умные люди, поэтому мне все нравилось.
Сразу после выпуска я подавалась на стажировку в Москву: в инвестбанкинг, консалтинг. И тут что-то взбрело в голову — решила попробоваться в L'Oreal. Мои однокурсники стажировались там летом, кайфовали от работы, тусовались на крыше офиса. И я подумала: почему нет?
Когда меня позвали на интервью в L'Oreal, я поняла, что это мое место! Мне показали рекламу духов Lancome и спросили, что по ощущениям в ней не нравится — я подумала, боже мой, сейчас я вам скажу, что не так со шрифтами, что куда сдвинуть, как визуал поменять! Я даже не успела уехать из Москвы, как узнала, что меня берут на стажировку.
Бьюти-индустрия была новой для меня. Раньше я думала, что бренд-менеджеры здесь делают самые базовые вещи: адаптируют упаковку, визуалы. А я же финансист, я умная.
Меня приятно удивило, что бренд-менеджмент в CPG-компаниях — это не только про традиционный маркетинг. Здесь важен правильный баланс креатива и аналитики: нужно постоянно анализировать продажи, оптимизироваться, что-то выводить, что-то запускать, планировать стратегически. Я хорошо обращаюсь с числами — думаю, за это меня и взяли.
CPG-компании
Компании по производству товаров повседневного спроса.
Но в локальных офисах есть большая проблема: если ты работаешь на глобальный бренд типа Lancome, у него есть глобальная команда где-то в Париже или Нью-Йорке — и она придумывает все самое интересное. Каким будет новый продукт? Как он будет выглядеть? Готовый продукт приходит в Россию и тебе остается только адаптировать его — но креатив ограничен узким инструментальным маркетингом: мероприятиями, акциями в магазине. Повлиять на само изделие ты не можешь.
Тогда я поняла, что хочу быть частью глобальной команды, хочу влиять на продукт, на его внешний вид. И наконец запускать то, что реально будет нужно потребителям на разных рынках.
Самый логичный для меня путь — это пойти учиться дальше и поступить в магистратуру за границей. Европу я не рассматривала, потому что успела пожить в разных странах, но всегда хотела в Лос-Анджелес, ведь там много офисов клевых брендов: Urban Decay, NYX, Sebastian.
Поступление в магистратуру долгое, в пять этапов, и начинать нужно было за полтора года. Поэтому я ушла из L'Oreal, зная, что всегда могу устроиться обратно — там очень дружелюбно относятся к тем, кто меняет работу, а потом возвращается, — и решила переехать назад в Питер, чтобы готовиться к поступлению.
— Успела поработать где-то в это время?
Да, сначала в стартапе у друзей. Мы делали B2B-платформу для маленьких отелей — выбирали классные места, чьи владельцы не занимаются маркетингом, и стандартизировали несколько номеров под бренд. Так люди были уверены, что будут жить в чистоте и комфорте.
Я была продактом: рисовала внутреннюю систему для отельеров, делала имейл-рассылки, лендинги. Поработав несколько месяцев, я много что освоила: например, agile-техники и Jobs to be Done. Но в какой-то момент я поняла, что вымучиваю часть задач, а работать с нефизическими продуктами мне сложно.
Не уверена, что эту стратегию надо советовать всем — но я никогда не боялась уходить в момент, когда все становится понятным, и пробовать новое.
Среди моих однокурсников есть люди, которые пришли работать в одно место и держатся принятой программы развития: сегодня ты менеджер среднего звена, а через полтора года синьор. Я вижу, что они добиваются своего, но сама всегда думаю: да к черту эту программу, лучше пойду своим путем. Попробую, по ходу разберусь — вдруг смогу продвинуться быстрее?
В этот момент я пришла в SETTERS — еще работая с Lancome, я занималась соцсетями, которые как раз вело агентство. Я постоянно общалась с бьюти-отделом, а когда ребята узнали, что я уволилась — позвали к себе на позицию проджекта.
Работа на стороне агентства супер полезна, если вы хотите стать бренд-менеджером. С одной стороны, вы лучше поймете процессы: как разговаривать с креативными специалистами, как ставить ТЗ, что можно от них просить, что нет.

Я восхищаюсь дизайнерами, потому что сама могу только придумать и объяснить — но не воплотить в жизнь. Помню, как подходила к Ване Кудрявцеву (дизайнер SETTERS — Прим.ред.) и говорила: «Вань, нужно, чтобы помады летали. Чтобы красиво». И он делал, и все остальные ребята делали.
С другой стороны, в агентстве наработается насмотренность и вы сами сможете продумать визуал, чтобы поставить задачу точнее. Я, например, натренировалась очень быстро собирать макеты прямо в PowerPoint.
В SETTERS я сразу сказала, что готовлюсь к поступлению и примерно через год перееду. Хотя и не знала, получится ли. На сайте вузов пишут: «Мы рассматриваем всех», поэтому до конца неизвестно, есть ли у тебя шанс: нужно собрать мотивационные эссе, рекомендательные письма, свои прошлые достижения, сдать экзамен — отправить все это и ждать.
В итоге поступила в два университета в Лос-Анджелесе. Выбрала программу, которая была короче, но давала рабочую визу на более долгий срок.
— Как ты адаптировалась в новой стране?
Первые полгода в США я пыталась понять, что происходит. Познакомилась со стартаперами из России и Украины и помогала им с соцсетями. А по ходу искала стажировку в большой компании.
Мне говорили, что на бьюти можно не рассчитывать — иностранцев туда редко берут, а без рабочей визы это вообще невозможно.
Я уже смирилась и стала пробоваться на продакта в IT-компании в Сан-Франциско. Подавала кучу заявлений, много с кем знакомилась в холодную. Испытала всю боль такого нетворкинга. У меня было 5-6 интервью, в том числе в клевом большом стартапе GOAT — это сникер-платформа типа StockX для крутых кроссовок. Там я дошла до финального этапа.
Примерно в это же время моя однокурсница привела нас в Coty — там для нашего класса по знакомству устроили company tour. Для меня это было крышесносно, я обожала Sebastian Professional, который входит в компанию, и переехала чуть ли не из-за него!
Coty
Французско-американский производитель косметических продуктов.
Менеджеры разных брендов Coty рассказывали о продуктах, о стажировках — и где-то в стороне сидела маркетинг-директор Sebastian. Когда я поняла, кто это, буквально подбежала к ней, начала расспрашивать о команде — плюс рассказала, что работала с Sebastian в России, сильно люблю этот бренд и готова прийти помогать хоть бесплатно в любое время.

Маркдир спросила, все ли у меня хорошо с аналитикой — и попросила написать в LinkedIn. Позиции стажера в команде не было и ее создали специально под меня.
В GOAT, кстати, у меня был оффер на полноценного специалиста. Но я выбрала стажировку у маркетинг-директора, потому что, по ощущениям, так можно быстрее и качественнее расти — оставаясь на позиции специалиста, я бы год-два сидела на одном месте.
Пару месяцев я помогала с аналитикой, презентациями, да и буквально со всем, а потом в Sebastian открылась вакансия трейд-маркетинг менеджера. Я, конечно, согласилась: во-первых, это фултайм-позиция. Во-вторых, в США. В-третьих, во время ковида, когда все компании заморозили найм и устроиться куда-то было в принципе сложно. Еще это была отличная возможность узнать американский рынок, потребителя и дистрибьюторов, что очень помогло мне в будущем. Я экспат и все равно не так хорошо понимаю рынок, как местные.
Мне приходилось не просто разговаривать на английском с носителями, а быть на четырех-пятичасовых созвонах, иногда презентовать стратегии на триста человек — рассказывать, что мы будем запускать в следующие полгода, как планируем поддерживать. Вместе с языком так прокачивалась и уверенность в себе.
Но была загвоздка. Офис глобальной команды Sebastian, в которую я так хотела попасть, оказался в Швейцарии — просто исторически так сложилось. А я работала в локальной команде Северной Америки, что тоже круто, ведь это рынок с большими оборотами — но я снова не занималась продуктом и не могла на него влиять.
Тогда я начала искать пути, как стать глобальным бренд-менеджером — а это сложно, если у тебя нет опыта разработки продукта. К тому же в Лос-Анджелесе не так много головных офисов бьюти-компаний: пара брендов L'Oreal, Coty, в котором я как раз работала, и Henkel. Последний нравился мне тем, что он про инновации, плюс у них была классная корпоративная культура — плюс меня уже пытались захантить туда через LinkedIn. И я решила попробоваться.
Henkel
Немецкая химико-промышленная компания, которая производит в том числе косметику и средства личной гигиены.
В первый раз я прошла весь отбор, сделала гигантскую презентацию с новой идеей продукта, которая всех впечатлила — но на позицию взяли другую девочку, так как у нее был опыт в красках, а у меня его нет.
Зато я подружилась с вице-президентом бренда и, когда нашла новую вакансию, попросила сделать мне рекомендацию. Но в крупных компаниях все это растягивается во времени — поэтому только через три месяца, когда новая вакансия уже была мне неинтересна и я хорошо росла в Sebastian, меня позвали пройти отбор. Я снова сделала концепт, рассказала, что у меня нет опыта, но я собрала уже столько презентаций и стратегий — и меня взяли.
Я попала в Sexy Hair — второй по размеру профессиональный стайлинговый бренд для волос в США, гигантский по обороту.
— В чем специфика бренд-менеджмента в глобальной команде? Какой у тебя теперь пул задач?
В CPG-компаниях обычно есть локальный бренд-менеджер — он отвечает за бизнес бренда в своей стране, за бюджеты и продажи. И есть глобальный — один на весь бренд.
1
Во-первых, он отвечает за креативную часть и разрабатывает новые продукты. Те запуски, которые я сейчас придумываю, выйдут только в 2023 году — и мне очень хочется дождаться момента, когда все реализуется в жизни!
2
Во-вторых, менеджер разрабатывает глобальные стратегии, которые бренд поддерживают, развивают и выводят вперед. Это могут быть маркетинговые инициативы, пиар, работа с позиционированием — например, когда бренд хочет выглядеть более экологичным, — коллаборации и партнерства, тестирование новых категорий продуктов — скажем, бьюти-бренд хочет выйти на рынок парфюма или косметики для тела.
С одной стороны, бренд-менеджер только стратегически продумывает инициативы, а дальше бьет их на задачи и делегирует в нужные отделы. Предположим, чтобы двигаться вперед, компании нужно омолодить имидж и коммуникацию в соцсетях. Тогда менеджер идет к диджитал-команде как к экспертам, и те ищут решение.
С другой стороны, бренд-менеджер — тот человек, который «следит» за брендом. Именно к нему приходят за всеми апрувами: от картинки в инстаграме до коллабораций и партнерств. Он опирается на суть бренда, его ДНК и решает, что подходит компании и ведет ее к стратегическим целям, а что нет. Конечно, выше еще есть бренд-директор, вице-президент маркетинга, дженерал менеджер — и они смотрят на бренд более широко, с точки зрения не только маркетинга, но и продаж, отношений с дистрибьюторами, глобальной стратегии компании.
Что интересно, обычно глобальный бренд-менеджер не занимается бизнесом, а только придумывает продукт и передает его локальным командам. А в Sexy Hair я занимаюсь и тем и другим! То есть и придумываю шампунь, и запускаю его в США, и отвечаю за бизнес на этом рынке.
— Сейчас ты очень уверенно все это рассказываешь. А были какие-то переживания и сомнения на пути?
Поначалу я была неуверенной в себе — вдруг тут одни гении маркетинга и я, какая-то непонятная девочка из России. Мне помог такой принцип: сначала я осматриваюсь — как команда работает, что считается классным результатом, а что нет — и понимаю, как оценивают людей в компании и где я стою среди них. Вот презентация, ее человек сделал за Х часов и это считается нормой. Потом показываю свою и смотрю на реакцию.
Довольно быстро я поняла, что в со мной работают не звезды, а просто люди с очень хорошими навыками коммуникации. И работу здесь зачастую получают те, кто силен в нетворкинге.
Конечно, я тупила в начале, причем на самых простых заданиях. Один раз меня попросили написать маленький абзац про продукты — я тогда все сделала неправильно и думала: вот дно, мало того, что я трех слов не могу связать, так и вообще не понимаю, что от меня хотят.
Но это был хороший урок: я поняла, что добыть все вводные и задать нужные вопросы — моя задача. То есть получив ТЗ «сделай картинку», уточнить: что это за картинка и какая у нее цель, какого она размера, цвета, настроения, где будет размещаться и когда должна быть готова. Еще я обязательно спрашиваю, как задачу делали раньше и что, опять же, было хорошим результатом — так проще понять ожидания.
Уточнять задачу — мегаважный навык, я до сих пор этому учусь. Недавно мы с коллегой искали кейсы кампаний, которые хорошо таргетируют зетов. Нашли — а оказалось, что это была задача не для нас как для бренд-менеджеров, а для диджитал-команды. То есть кампании нужно было подбирать совсем по другим критериям.
Еще у меня был страх, что ни на одном месте работы я не задержусь дольше, чем на полгода-год. Мне постоянно нужны новые эмоции и быстро становится скучно — поэтому все время придется менять роли. И закрадывалась мысль: а это вообще нормально? С одной стороны, да — ведь у миллениалов и зетов в принципе меняется подход к работе.
С другой, проработав в Coty почти год, я поняла еще кое-что. Первые несколько месяцев мне все было дико интересно: США, американцы, новая роль, новые задачи. Со временем я освоилась, поняла, как все функционирует — и началась стадия, до которой я раньше не доходила.
Это когда ты уже умеешь делать свой базовый пул задач и начинаешь включаться в работу проактивно. Например, я видела что бренд-маркетинг постоянно воевал с другими отделами — у всех были разные задачи и взаимные требования, а мне было важно наладить коммуникацию между ними.

В этот момент нарабатываются скиллы, которые шире твоих основных компетенций: ты учишься управлять командой, начинаешь менять глобальные процессы.
— А что сейчас в работе самое сложное?
Влиять на людей, чтобы получать то, что мне нужно. В любой корпорации ты зависишь от других специалистов — и есть те, кто работает в компании по двадцать лет. Из них немногие реагируют на молодого спеца типа меня так: вау, ты молодая, прогрессивная и принесла новые идеи, давай пробовать! В основном наоборот: они защищаются своим опытом и хотят продолжать делать, как привыкли. В этом проблема больших компаний — с одной стороны, таких специалистов не уволить, они все-таки уважаемы и ценны. С другой, обновляются они с неохотой.
Поэтому для меня главная задача сейчас — создать свой имидж, убедить людей в том, что у меня тоже есть экспертиза и мне можно доверять, ведь я предлагаю новые идеи на благо бренда. Сейчас я в той роли, когда мои задачи должны восприниматься как задачи руководителя, но по факту это не всегда так.
— Я вычитала, что ты еще выступаешь как ментор. Почему тебе близок этот формат?
Мне всегда было интересно — а что ментор получает от своего подопечного? Это же не односторонний процесс, обязательно должен быть обмен — но что можно дать человеку с двадцати-тридцатилетним опытом? О чем ему вообще с менти разговаривать, чему учиться?
Я читала разные статьи на эту тему — там писали, что через общение менторы тоже узнают что-то новое, да и в целом быть наставником приятно. Но не верила, потому что думала, что от общения должно быть конкретное преимущество. И решила сама стать ментором, чтобы это понять.
Долгосрочное менторство я не пробовала, а давала разовые консультации по паре часов текущим студентам ВШМ. И мне понравилось, хотя был разный опыт. Были те, кто уже знает чего хочет — они приходили с конкретными вопросами, и иногда я слышала, что они размышляют так же, как я на втором курсе. Я знала, через что они сейчас проходят, и могла подсказать — отсюда появлялся коннект. Но были и те, кто просто хотел поговорить про Америку — и я рассказывала, что чувствовала, что они еще до конца не понимают, зачем им это нужно.
— И что это за преимущество, которое получает ментор, ты поняла?
Хороший вопрос. Мне нравилось говорить с ребятами, которые проходят тот же путь — наверное, это из-за ностальгии. А еще нравилось слушать тех, кто иначе мыслит. Например, была девочка, которая тоже училась в ВШМ — она рассказала, что раньше все самые умные ребята шли на финансы, потому что это было элитно. А она решила учиться маркетингу, потому что чувствует, что такая база ей больше пригодится — хотя тоже с высокими баллами. И уже в куче мест успела постажироваться и поработать. Мне было интересно узнать, что поменялось в мире и в головах.
— Как в США с work-life balance? У американцев и у приезжих ребят.
Я бы не обобщала всех американцев — Лос-Анджелес и Калифорния в плане интенсивности ритма отличаются от того же Нью-Йорка. Не скажу, что здесь люди работают мало, особенно по часам — но точно делают это более расслабленно. Они могут закрывать меньше задач, иногда быть не суперэффективными, но будут наслаждаться жизнью три раза в день между работой. Тут поболтают, там вина выпьют.
В Москве я такого не встречала, но ее надо сравнивать с Нью-Йорком — это два больших города, темных, быстрых, где чувствуется конкуренция. А тут все на чилле: южный штат, солнышко, пальмы.
Но я заметила, что американцы, в отличие от нас, очень отстаивают свой work-life balance. Не могу представить, как говорю кому-то в России: слушайте, я недосыпаю и, кажется, слишком много работаю. Конечно, в том же L'Oreal были праздники и корпоративные практики, чтобы люди отдыхали, но обычно инициатива приходила от глобальных офисов или откуда-то сверху.
Здесь я легко могу представить ситуацию, когда человек говорит: я чувствую, что перерабатываю и выгораю, давайте обсудим. И все нормально это воспримут, помогут пересмотреть нагрузку и подход к задачам. Потому что это тема для разговора, которая принята в обществе. В больших компаниях в России это было бы сложно. По крайней мере, по моему опыту.
Думаю, у меня еще не было выгорания, потому что я постоянно занималась чем-то новым и мне это нравилось. Хотя когда была стажером в Москве, могла сидеть в офисе до 10 вечера.
А в США я часто тоже много работаю, но однажды мне сказали классную вещь:
  1. Во-первых, это всего лишь шампуни и никто не умрет. Нужно просто отпустить.
  2. Во-вторых, работа никогда не закончится и нужно просто понять, на что свои силы распределить, расставить приоритеты.
Еще важно уметь просить помощи. Раньше казалось, что я должна делать все, не задавая лишних вопросов — иначе только достану свою начальницу, а не помогу ей. На самом деле лучше спросить, посоветоваться, зайти к другому отделу и вовлечь его в процесс. Это сильно помогает.
— И финальное: если бы ты встретилась с Машей, которая пришла на свою первую стажировку — что бы сказала ей из Лос-Анджелеса?
Еще сильнее не сомневаться и еще сильнее не бояться. Чем не боялась уже тогда. Потому что глобальность решений постоянно увеличивалась. Сначала я выбирала: одна компания или вторая? Потом — Питер или Москва? Потом — Россия или США? Четыре года назад было сложно представить, что я буду жить в Лос-Анджелесе и работать на глобальной позиции — было вообще неясно, как сюда попасть. А сейчас мне кажется, что все шаги были последовательными.
А еще я бы сказала: больше общайся с людьми, которые уже добились того, чего ты хочешь. Четыре года назад я бы могла найти девочку, которая уже перебралась в Лос-Анджелес, и расспросить о ее опыте. Раньше у меня в голове такого не было, но я думаю, это очень хороший совет. Надо находить тех, кто уже сделал то, что ты себе придумал. И спрашивать, как это получилось.

Хотите больше про контент и стратегию? Изи!
DDC: РАЗРАБОТКА КОНТЕНТ-СТРАТЕГИИ
За 6 лекций соберём документ, который расскажет, где, как и о чём писать бизнесу, чтобы завоевать ЦА. Куратор интенсива — Даша Лукина, бренд-директор SETTERS Group

Онлайн-курс, стартуйте, когда удобно