Кейс Нетологии: как поженить команды маркетинга и продаж и дать буст бизнесу

До 2019 года в Нетологии команды маркетинга и продаж существовали отдельно, вне коммерческого департамента, и каждая подчинялась напрямую СЕО. Бизнес начал расти — мы решили объединить две команды, чтобы сосуществовать в синергии и усилять друг друга, а не бороться за лидов и выяснять, кто сколько привёл и отработал.

Объединение под коммерческим директором помогло установить единые прозрачные метрики для всей команды на разных этапах воронки. Внутри команды маркетинга было несколько мини-команд, которые отвечали за

Чтобы сделать взаимодействие между командами максимально продуктивным, мы организовали еженедельные созвоны для продуктового маркетолога, руководителя бизнес-юнита и тимлида отдела продаж. На этих созвонах они обсуждали результаты прошлой недели в метриках по воронке продаж, смотрели на результаты в формате план/факт/ранрейт и решали, что необходимо сделать для выполнения плана на месяц и квартал.

Каждый член команды приходит на эту встречу подготовленным и предлагает, как можно улучшить работу и результаты, а не обвиняет коллегу, если у того что-то не получилось.

Например, у продуктового маркетолога есть полный доступ к amoCRM — там он может прослушать звонки от менеджера отдела продаж и принести свежие идеи по изменению скрипта или усилению коммуникации с клиентом. После такого созвона сотрудники собирают бэклог гипотез, который каждый берёт в работу до следующего созвона.

Аналогично, руководитель отдела продаж вместе с менеджером отдела продаж проводит аналитику по конкурентам, обзванивает конкурентов внутри своего бизнес-юнита, собирает список гипотез, как можно отстроиться, и приносит наработки продуктовому маркетологу или биздеву на обсуждение. Это повышает прозрачность, снижает негатив и перекидывание ответственности между командами.

Обе команды максимально заточены под бизнес, привлечение новых клиентов и рост продаж. При этом стиль управления руководителя в каждой может отличаться:

Чем похожи модели управления в командах? В обеих важна прозрачность в метриках и системе мотивации, разделение ролей и зон ответственности, регулярная обратная связь и ретро, чтобы подводить итоги и рефлексировать опыт прошедшего периода.

Слаженная работа команд маркетинга и продаж позволяет увеличить прозрачность для бизнеса на каждом этапе воронки. Если один из этапов растёт или снижается, бизнес может быстрее среагировать и предпринять меры: либо ещё больше усилить этап, который подрос, либо скорректировать план действий, чтобы максимально оперативно исправить ситуацию c тем, что проседает.

Когда каждая команда понимает, за какой этап воронки она отвечает, это позволяет максимально сконцентрироваться в своей зоне результативности и работать целенаправленно. Если команда знает, какие точки роста помогут ей увеличить эффективность и видит, что для роста метрик ей нужна помощь другой команды, сотрудники не будут бояться выносить свои идеи на общие созвоны, вместе обсуждать их и расширить количество гипотез для роста продаж.

Когда команды продаж и маркетинга работают на одной волне, это помогает увеличивать продажи, поддерживать доверие и взаимное уважение, открытость новому и желание помочь не только тем, с кем работаешь бок о бок, но и другим сотрудникам.

Самое важное — максимально прозрачно выстроить KPI для команд и показать зоны ответственности. В нашем бизнесе есть понятная воронка продаж, в которой у команд и тимлидов распределены зоны ответственности и есть понимание, как достичь нужных метрик.

В связке маркетинг+продажи за верх воронки — трафик и конверсии в заявку — чаще всего отвечает маркетинг, а отдел продаж ответственен за низ воронки — конверсию в продажу и количество оплат. При этом мы учитываем корректность заказа: если пользователь ошибся в своём номере телефона или имейла, когда оставлял заявку, и менеджер по продажам до него не дозвонился, заявку считаем как некорректную. Она не попадает ни в KPI маркетинга, ни в KPI продаж.

Для продуктивной работы двум командам важна и выстроенная система аналитики. Не обязательно делать навороченные дашборды с красивыми графиками — достаточно, чтобы все данные корректно приходили в отчёт и каждый специалист, кто работает с ними, мог получить доступ.

Продуктовому маркетологу будет полезно иметь доступ к записанным звонкам по заявкам, которую привёл отдел маркетинга, а отделу продаж пригодится видеть все utm-метки по своим заявкам, чтобы понимать, с какого канала что пришло. Так команда продаж сможет дать обратную связь, если их менеджер заметит возросшее количество недозвонов по одной и той же utm-метке.

Усилить обе команды помогает также синергия двух руководителей двух отделов, если они делятся своей экспертизой друг с другом и помогают найти точки роста.

Например, руководитель маркетинга может заранее делится запланированными активностями с командой продаж, чтобы та скорректировала под них скрипты или усилила команду новыми сотрудниками, чтобы успевать обрабатывать заявки.

Лид отдела продаж, в свою очередь, может делиться с маркетинговым лидом качеством лидов с разных маркетинговых каналов и давать обратную связь о нагрузке менеджеров отдела продаж, чтобы скорректировать рекламные кампании на разные продукты.