• Выбрано 0
Популярное
13 September 2021
Просмотры 2729
~ 10 мин

Катя Борисова про управление проектами, людьми и собой

Катя Борисова про управление проектами, людьми и собой
#Управление

Почему проджект реально во всем виноват, что отличает сильного руковода от посредственного и можно ли ему дружить с командой — расспросили проектного директора SETTERS Катю Борисову о том, как эффективно управлять отделом в 55+ человек, всех мотивировать и не зашиваться самой.


— Говоря о работе, ты часто проводишь аналогии с театральным миром. У тебя есть опыт в этой сфере? Как творческое пересеклось с менеджментом, где во всем система, а не хаос?
До 18 лет я играла в театре, была в труппе. Опыт работы на сцене теперь откликается везде: хожу я на встречи с клиентами или выступаю как спикер.
Я всегда была уверена, что выберу творческую профессию, но при этом была заучкой. В итоге поступила на рекламу, маркетинг и связи с общественностью в Новосибирске. Это была золотая середина: мне интересны цифры, деньги, эффективность, но при этом важно делать что-то творческое.
На втором курсе случайно увидела вакансию копирайтера в салоне красоты. Как открыла ее, так и закрыла. К вечеру друзья все же подбили сделать тестовое — нужно было писать не типичную нежнятину, а посты для салона «Голова» со слоганами в духе «Детка, хочешь в Голову?» Я сделала на отвали и забыла. А на следующий день меня позвали на собеседование.
Оказалось, что я попала не в салон, а в креативное агентство — они замаскировали вакансию, чтобы найти копирайтера с определенным стилем. Начала работать, но очень быстро меня достали невыстроенные процессы в компании. И полезла с предложениями: в маркетинг, пиар, дизайн. Руководитель понял, что надо пользоваться, и я начала заниматься всем. Думаю, многие проходили этот путь, когда ты и пишешь, и фотографируешь, и ставишь задачи. Я стала таким специалистом спустя полтора месяца.
Еще на старте работы я ходила на мероприятие с лекциями от разных агентств Новосибирска. Одного из директоров слушала с открытым ртом — это была лекция Артема Чучакина (партнер коммуникационного агентства Idea Nova) и тогда он сказал, что никаких зеленых девочек на работу не возьмет.

Когда я окончила универ и имела три года стажа в агентстве, Артем отправил мне оффер. Я рассказала ему эту историю и отказалась. Но наше знакомство стало поворотным для начала моей истории с SETTERS.
В Новосибирске меня ничего не держало, так что я составила резюме, раскидала по разным агентствам в Москве и была готова ходить по собеседованиям. Тогда Артем рассказал мне про Little Big Agency и SETTERS — я ничего о них не слышала, но Женя Давыдов почти сразу написал мне ВКонтакте и мы договорились увидеться в Москве.
Я не строила никаких надежд и не шла на «собеседование мечты»: в то время о SETTERS в Сибири никто не знал, да и само агентство только начинало свой путь (прим. выиграло первый тендер). Женя дал тестовое — было даже непонятно, на какую позицию меня взять, потому как в SETTERS того времени все просто делали что могли. Я выполнила его на следующий день. Тогда меня стали пробовать на разные задачи: то тексты писать, то стратегии, то работать с клиентами. В итоге взяли как проджекта.
— После собеседования с Женей ты отменила все остальные интервью в других компаниях. Почему?
Это правда. Меня понравился первый разговор, когда Женя рассказывал про малюсенькое агентство, рисовал на салфетке структуру.
К тому же я пришла в тот момент, когда случились первые громкие кейсы, Пышечная. Ребята еще не раскрывали, кто за этим стоит, и мне сказали по секрету. Это тоже зацепило: казалось, так круто и масштабно никто не делал. И я подумала, что можно попробовать.
— На пути от простого менеджера до проектного директора с гигантским отделом под собой — какие были поворотные моменты?
Когда я только пришла, мне передали один проект. В Сибири все отстает лет на пять, поэтому я еще понятия не имела, что происходит на московском рынке рекламы, пыталась разобраться в задачах. В этот момент мне звонит клиент: кричит, что платит деньги, и если мы через 30 минут не обновим приложение и не отправим смету, он с нами больше не работает. Я звоню ребятам, которые вели проект до меня, чтобы узнать, что делать — мне отвечают: «Мы на обеде». Я в Москве, они в Питере.
Я села и начала со слезами разбираться, коряво составлять все, что могу, из вводных, которых толком не знаю. Это был первый переломный момент, когда нужно было решать ситуацию самой.
Что касается перехода из грейда в грейд, мне всегда было важно высказаться и предложить изменения. Неважно, примут их или нет.
Когда я пришла в агентство, формат был такой: кто из проджектов дольше работает, тот и старший. На его предрасположенность к управлению командами никто не смотрел.
Я специально не делала ни одну задачу, которую давал старший менеджер — просто знала, что он не придет с вопросами, не будет контролировать. А на одном из собраний сказала: зачем мы все это обсуждаем, если есть задачи, которые мне ставят, но я не делаю их намеренно, просто потому что они никому не нужны? Значит, у нас не выстроены процессы и в целом подача неверная.

И сразу предложила процесс, каким я его видела. Сказала как хотела.
Через время Женя предложил показать свое видение. Я нарисовала структуру, объяснила роли, точки. И начала по ней работать. Точно так же было с переходом на позицию проектного директора. Я просто предлагала систему, которую считала правильной.
— Как рулить отделом, в котором 55+ человек? Как уследить, чтобы все работало эффективно, развивалось и никто в углу не свалился с выгоранием?
1
Команда управляема, пока в ней пять-семь человек. Максимум десять, но для этого нужен опыт. Все остальное — не управление. Руководитель становится номинальным, он не может эффективно настраивать процессы, контролировать работу, растить команду.

Пока в моем отделе было семь менеджеров, я с каждым проводила личный статус, была в курсе всех проектов, подключалась на созвоны. Когда нас стало десять, я уже не могла вовлекаться во все семьдесят проектов. Это сложно, особенно когда само агентство еще строится.

Чтобы расширяться, нужны были руководители подразделений, группхеды. Основная задача — найти их, вырастить и сделать неубиваемыми, чтобы дальше они могли масштабироваться и сами брать ответственность. Первыми группхедами были старшие специалисты, которые изначально работали со мной. Мы с ними вместе разбирались, что такое инстаграм, я правила каждый отчет, они знали мои требования к работе. Теперь я лишь корректирую действия групп и направляю группхедов.
2
Всегда нужны ориентиры по точкам роста. Менеджеры выгорают и грустят, потому что не понимают, кем могут стать дальше. Я определяю, какие зоны они могут закрыть. А дальше менеджер сам разбивает это на конкретные задачи, предлагает решение, спорит со мной.
3
Чтобы каждый умел приходить с решениями, не нужно решать все за них. Мой даже самый юный проджект пытается копаться в вопросе, выписывает план действий — пусть неправильный, — предлагает, как можно масштабироваться.

Такая самостоятельность — ключ к тому, что мы растем. Иногда, конечно, хочется заняться микроменеджментом: я понимаю, что сама могу что-то запустить, даже быстрее. Могу решить разборку в чате. Но не делаю этого намеренно.

Когда нужна будет реальная помощь, я увижу и подключусь. Но если резко исчезну — все продолжит работать. Чем автоматизированнее процесс и четче структура, тем проще браться за новые задачи, расширяться и не бояться, что все рухнет без одного человека.

Больше о проектном менеджменте — на онлайн-курсе ASAP:
  • научим работать с брифом и собирать смету, ставить задачи и управлять командой, не бояться правок от клиента и организовывать хаос;
  • будем работать над настоящим кейсом с помощью опытных спецов;
  • поможем составить грамотное резюме и наполнить его реальными навыками.
Каждому студенту курса мы даём промокод на карьерную консультацию с куратором HR-сервиса «Эйч».

Старт 30 сентября в онлайне. Если пока не понимаете, подходит ли курс — нестрашно! Можете оставить удобный способ связи, а мы расскажем все детали, сориентируем по сложности и поможем определиться.
— А тебя не пугает такое количество ответственности? Как быть со страхом, что все пойдет не так из-за тебя?
Специфика моей работы в том, что я руковожу менеджерами. С одной стороны, они сами руководят командами — и для них виноваты всегда. С другой, напрямую общаются с клиентами — и для них тоже виноваты, что бы ни произошло. Это люди, которые виноваты с двух сторон.
Менеджер правда виноват во всем. Но и в крутом результате тоже. Сколько ответственности и проблем — столько же хороших моментов, которые перебивают плохое.

Когда я защищаю предложение, мы подписываем огромный контракт, и компании, которые только по телевизору можно увидеть, говорят, что мы крутые — я чувствую, что это часть моей работы. Когда сижу на собрании с командой и вижу, какие крутые решения ребята предлагают — я вижу себя частью.
Может быть, это склад личности, но мне приятно нести ответственность. Потому что так ты становишься лучшей версией себя. Так ты стараешься произвести продукт настолько крутого качества, чтобы к нему не возникло вопросов.
— Как у тебя устроена система мотивации и вовлечения ребят в работу?
Первое, что я сделала, когда стала руководителем — поговорила с каждым менеджером наедине: почему он этим занимается, куда хочет двигаться, какие есть подводные камни. После этого часть отдела сократила и набрала команду под себя.
У каждого своя мотивация к работе и важно разобраться в ней на старте. Была гипотеза, что нужно просто платить больше денег и все будут довольны. Но это не так. Для одних мотивацией будет то, что их выделят и отправят на обучение. Другим важно получать награды на фестивалях. Третьим ценно, когда их назначают спикерами. А кому-то нужно услышать «спасибо за работу».
Но если говорить в целом, мы работаем над мотивацией и вовлечением так:
Деньги
Мотивационная часть завязана на расширении проектов, позитивном фидбэке клиентов и всех зонах, на которые менеджер может влиять. Это заслуженная премия.
Траектория развития
Для каждого из ребят она строится на полгода-год. От себя я обычно предлагаю два пути: например, сейчас ты менеджер, а станешь группхедом. Или сейчас ты менеджер, а станешь креатором, потому как у тебя есть предрасположенность. Третий путь человек выбирает сам. Мы даже начали создавать должности, которых не было в агентстве: так, например, появились диджитал-продюсеры.

Для путей я прописываю фокусы и задачи: сколько допов нужно подписать, где попрактиковаться, какие курсы пройти. Каждые три-шесть месяцев мы проводим внутренние защиты, открыто говорим, что получилось, а что нет. И это нормально, если траектория меняется в процессе.
Открытая атмосфера внутри отдела
Это тоже мотивирует и расслабляет. Мы всегда честно обсуждаем, если что-то идет не так, каждый может высказаться, и мы вместе думаем, как это решить. Ребята не боятся приходить к руководителю, думая, что я на них наеду. Мы пытаемся помочь или как минимум предложить варианты.

Кроме того, мы правда дружим вне работы. И пока я не поняла, правильно ли это. Но границы все-таки нужно держать. Поэтому в рабочем процессе я отношусь ко всем одинаково: если человек чувствует, что он как-то привилегирован, это расслабляет в неправильном ключе.
— Когда подобранный тобой человек уходит по своему желанию, пытаешься удержать? И что чувствуешь?
Такое решение обычно принимается на эмоциях. Поэтому хорошего специалиста я всегда останавливаю в моменте. Например, человек хочет уволиться из-за фидбэка клиента. Мы садимся и обсуждаем, что в другом агентстве клиенты будут такие же и сложные ситуации будут всегда — важнее вспомнить, а что вообще менеджеру интересно, куда он хочет двигаться. Отпускаю подумать на пару дней. И если он все равно хочет уходить — попрощаемся.
Держу ли я кого-то? Нет. Потому что это нечестно. Мне не нужен специалист, который хочет уволиться. Мы с ребятами открыто говорим: если кто-то уходит из команды, обратно я его не возьму. Это увеличивает ответственность решения. Ну и я не хочу рисковать.
— Есть сейчас что-то сложное в работе?
Конечно. За этот год у меня стало в два раза больше людей в отделе, появились направления, с которыми я никогда не работала и в чьей сфере нужно разбираться почти с нуля: сейчас это аккаунт-менеджеры, до этого были комьюнити-менеджеры. Сначала это всегда шок: было два человека, стало пятьдесят, сейчас кто-нибудь облажается и конец, а в календарь даже звонки не поместятся, если созваниваться со всеми по очереди каждый час.
Когда я вижу масштабы, первые три секунды кажется, что ничего не получится и справиться невозможно. Но потом выдыхаю и как настоящий проджект начинаю расписывать план, перекладываю все на конкретные пункты, дедлайны — так становится понятнее. Шоковые состояния до сих пор есть, но интерес берет свое. Сейчас я на той стадии, когда на любую сложность мой мозг моментально генерирует минимум три варианта решения проблемы. Это приходит с опытом.
Главная сложность в том, что я не могу повлиять на все, даже в рамках агентства. Помимо нашего отдела, есть куча других — я могу вырастить суперпроджектов, но если проблема в дизайне, суперпроджекты никому не будут нужны. То же самое с клиентами: внутри все может работать идеально, но когда с заказчиком не повезло, это не спасет от сложностей. Тут нужно учиться договариваться, понимать и уважать вторую сторону, ее принципы и подходы.
— Что для тебя внутренний маркер роста? Как ты понимаешь, что все делаешь правильно, двигаешься в нужную сторону?
Я горжусь результатами ребят — самостоятельными, когда я не имею отношения к самой работе, но понимаю, где сформировались зачатки.
Плюс мне помогает фидбэк. Когда на консультациях просят прописать структуру или бизнес-план и удивляются тому, как круто получилось. Когда студенты курса пишут, что впервые услышали о таком подходе, внедрили и их жизнь буквально изменилась. Когда клиенты дают обратную связь.
При этом я очень люблю критику. Это тоже из актерского опыта: в театре мы честно говорили, где сыграно хорошо, а где — «не верю». И я всегда за открытую критику, основанную на фактах.
— Что отличает хорошего руководителя от посредственного?
1
Хороший руководитель слышит команду. Важно не только раздавать задачи, но и собирать фидбэк, а потом возвращаться с решениями. Чтобы команда знала, что ее голос услышан.
2
Хороший руководитель дает самостоятельность. Для меня важно, чтобы команда предлагала свои подходы, училась думать. Я часто не открываю сообщения от менеджеров специально — если вижу, что этот вопрос они могут решить сами. Через час отвечу, а проджект говорит «сделано». Отлично. Это тренировка.
3
Хороший руководитель подает пример. И не настаивает на том, чего сам не делает: например, не просит приходить на работу к 10, хотя сам в жизни не был так рано в офисе. Не скажу, что справляюсь с этим. Я много работаю и мне бы не хотелось, чтобы ребята так строили свою жизнь. В идеальном мире руковод показывает, что нормально, а что нет.
4
Хороший руководитель разбирается в продукте и задачах команды. Мало быть просто сильным управленцем и понимать цифры. Я сама была менеджером проекта, писала тексты, делала макеты — это дает мне право оставлять комментарии и выставлять нормативы.
5
Хороший руководитель — свой в тусовке. Важно, чтобы он не был царем, который раз в полгода спускается к подчиненным — границы вертикального управления могут быть немного размыты. Я сижу с командой в твиттере, мы перекидываемся тиктоками. Мне кажется, сейчас так правильнее, но тут важно не переборщить. То есть ребята могут со мной шутить, высказываться, но подойти и сказать «ты идиотка» — это уже за гранью.

— В чем твой источник «сил на спасение»? Что не дает выгореть, совсем сдвинуться, сомневаться в себе?
У меня есть правило: если я понимаю, что зашиваюсь — беру еще два дела сверху. Подхожу к Жене Давыдову и говорю: давай еще. Или сама беру. В оверзагрузе работаешь эффективнее — ты начинаешь систематизировать и расставлять приоритеты, иначе умрешь.
А что касается спасения мира, сейчас я чувствую ответственность перед командой. Я не могу позволить себе сесть и рыдать. Потому что знаю: это скажется на ребятах. Когда-то мы из хаоса вместе все собирали, и если я скажу, что у меня больше нет сил, очень многое начнет рушиться. Меня это возвращает в реальность, дает еще +10 к силе.
Еще это идет из амбиций. Мне всегда хочется сделать классно, я даже не рассматриваю другой вариант. И команда на это откликается, пусть и нужно рисовать баннер в три ночи. Я заряжаюсь и от амбиций других ребят: если они могут сделать лучше всех, почему бы начать прямо сейчас?
— Финальное. Ты собираешь фразочки менеджеров: «В следующей жизни я наверняка упакую их в книгу с историями про тревожных проджектов, продам как лист неймингов заверну в цитатник для тикток челленджей». Что вошло в цитатник на этой неделе?

Хотите больше про управление проектами и людьми?
ASAP
Онлайн-курс о проектном менеджменте:
  • научим работать с брифом и собирать смету, ставить задачи и управлять командой, не бояться правок от клиента и организовывать хаос;
  • будем работать над настоящим кейсом с помощью опытных спецов;
  • поможем составить грамотное резюме и наполнить его реальными навыками.

Каждому студенту курса мы даём промокод на карьерную консультацию с куратором HR-сервиса «Эйч».


Старт 30 сентября в онлайне.


КРЕАТИВНОЕ ЛИДЕРСТВО
Онлайн-курс для руководов, которые хотят всё переосмыслить:
  • проработаете личную модель управления,
  • найдёте точки для профессионального роста,
  • научитесь создавать креативную рабочую среду для любой команды и в любой сфере бизнеса.
Спикер курса: Дарья Золотухина, директор по маркетингу «Яндекс Go».