Когда бизнес растёт, вместе с ним меняются и подходы в управлении командой. Объединились с коллегами из «Финансиста», чтобы рассказать, как перейти к автономной работе среди сотрудников, делегировать задачи, не теряя в эффективности, и как грамотно планировать рабочий процесс.
Когда бизнес растёт, вместе с ним меняются и подходы в управлении командой. Объединились с коллегами из «Финансиста», чтобы рассказать, как перейти к автономной работе среди сотрудников, делегировать задачи, не теряя в эффективности, и как грамотно планировать рабочий процесс.
Перейдите на макроменеджмент
Когда стартап состоит из нескольких человек, стратегия микроменеджмента может казаться не критичной. Однако со временем она начинает мешать росту: сложно развиваться, когда регламентируют каждый шаг.
- Микроменеджмент лишает сотрудников инициативности, креативности и самостоятельности — а эти качества важны и для стартапа, и для больших корпораций. Такой стратегии стоит избегать с первого дня управления бизнесом.
Обычно к такому стилю управления тяготеют неопытные руководители из-за:
- неуверенности в себе;
- желании отличиться перед топ-менеджментом;
- стремления контролировать каждый шаг неопытных сотрудников;
- неумения делегировать задачи.
Микроменеджмент усложняет процессы, снижает эффективность работы и приводит к большой текучке кадров.
Нет: контролировать каждый шаг и лишать сотрудников самостоятельности.
Да: обучать новых сотрудников и уже на этапе онбординга поощрять инициативность.
Начните делегировать задачи
Часто руководители контролируют других сотрудников, потому что не умеют правильно делегировать и передавать ответственность за результат. Например, одна из ошибок — назначать задачу не напрямую коллеге, а через третье лицо. В этом случае есть риск, что исполнитель неправильно поймёт, что нужно сделать, а руководитель разочаруется в его работе.
Как правильно делегировать:
- Определите задачи, которые нужно передать;
- Выберите исполнителя: он должен быть готов к уровню сложности работы и не слишком загружен;
- Передайте задачу. Объясните, что нужно сделать, установите дедлайн и предложите помощь;
- Задайте вопросы, чтобы убедиться, что сотрудник правильно понял задачу;
- Аккуратно контролируйте процесс. Постарайтесь найти баланс между микроменеджментом и свободным плаванием исполнителя.
Нет: делать всё самому или сбрасывать ответственность на тех, кто к ней ещё не готов.
Да: грамотно передавать задачи, отвечать на вопросы и помогать в случае необходимости.
Подберите подходящих тимлидов
В культуре стартапов тимлидами часто становятся «старички». Если на старте бизнеса в команде было три человека: разработчик, маркетолог и продажник — скорее всего, именно они будут руководить своими отделами. Но когда компания растёт, может потребоваться управленец извне.
Найти хорошего специалиста особенно непросто, если речь идёт о руководящей позиции. Грамотный тимлид должен уметь:
- Организовывать и вдохновлять команду с позиции лидера;
- Распределять материальные и человеческие ресурсы;
- Приоритизировать, ориентироваться на стратегические цели, но при этом следить и за текущими задачами;
- Выстраивать доверительные отношения с командой и уметь разрешать конфликты;
- Оценивать ресурс сотрудников, чтобы постепенно увеличивать сложность задач, но не перегружать команду.
- Идеальный вариант, когда руководитель направления чувствует себя предпринимателем внутри чужого бизнеса. В таком случае главным драйвером будет личная заинтересованность в успехе команды, а не установка выполнить план сверху.
Определите ценности вашего бизнеса и проверяйте, разделяют ли их будущие тимлиды. Например, если фаундер ориентирован на быстрый рост и готов рисковать, нужно искать активного человека, который не боится новых непроверенных идей.
Нет: нанять микроменеджера без ориентации на стратегические цели.
Да: найти человека с развитыми профессиональными и личностными навыками, который подходит по ценностям.
Внедрите систему контроля и управления рисками
Учитывать риски стоит с момента основания компании, но на первых этапах готовиться к непредвиденному часто получается через обсуждения и взращивание внутренней готовности. Чем больше ваш бизнес будет расти, тем большую роль будет играть неопределенность. Справиться с ней помогут системы контроля и управления рисками.
Момент, когда пора внедрять систему, для всех компаний разный: для кого-то это рост численности сотрудников, для других — увеличение бюджетов или изменения рынка.
Есть шесть категорий рисков:
Стратегические рискиНапример, устаревшие бизнес-план или стратегия на год, которые приходится менять. Такие риски могут возникнуть из-за технологического прорыва, изменения спроса или цен и других изменений на рынке.
Операционные рискиЭто внутренние риски компании, которые замедляют операционные процессы. Например, когда ломается оборудование или «падает» сайт.
Кадровые рискиРиски, связанные с человеческими ресурсами — увольнение сотрудников, неэффективность персонала или дефицит квалифицированных кадров.
Финансовые рискиВсё, что связано с деньгами напрямую: волатильность курсов при расчётах в валюте, дебиторская задолженность или собственный долг, по которому может вырасти процент.
Репутационные рискиВсе события, которые связаны с репутацией компании — негативные отзывы контрагентов или новости в СМИ, сложности с поставщиками и продажами из-за подорванной репутации.
Политические рискиРиски, которые связаны с мировой политикой. Например, если стране объявляют санкции, это напрямую влияет на бизнес — поднимаются цены и перестраиваются логистические цепочки.
Риски могут повлиять негативно на показатели бизнеса, а могут и позитивно — когда компания выиграла от того, что пошло не по плану. Составьте список ожидаемых рисков, оцените вероятность каждого и степень влияния на бизнес, а затем продумайте пути реагирования.
Нет: продолжать ориентироваться на интуицию при кратном росте бизнеса.
Да: внедрить систему управления рисками, разбить важные показатели на факторы, описать и проанализировать риски.
Определите, как будете вести отчётность
Управлять командой — это не только чётко ставить задачи, но и правильно следить за их исполнением. Чтобы процесс трекинга был понятен всем сотрудникам, определите заранее, как будете отслеживать выполнение обязанностей.
- Попробуйте запланировать ежемесячные общие собрания, еженедельные командные митапы и 1−1 встречи по необходимости.
Лучше всего проходят встречи, к которым готовы все участники. Перед каждым собранием делитесь с командой:
- Во сколько пройдёт встреча;
- В каком формате — квартальное собрание, брейншторм-сессия, ретро;
- О чём будете говорить — обсуждать новую маркетинговую стратегию, генерировать идеи для соцсетей, разбирать результаты промо-кампании.
Нет: организовывать совещания стихийно и не уделять времени подготовке.
Да: установить примерный график встреч, заранее сообщать о времени, формате и теме собрания.
Синхронизируйте команды
В некоторых странах набирает популярность методика OKR (Objectives and Key Results, ключевые цели и результаты). С ней управленцы могут связать стратегические цели компании с целями отделов и сотрудников. По OKR цели должны быть амбициозными — такими, которых невозможно достичь на 100%. Хороший результат — достижение цели на 60−80%.
Ставьте цели снизу вверх: так сотрудники будут более самостоятельными и ответственными, начнут понимать, как они влияют на стратегические цели компании. Затем определить показатели, по которым будете оценивать результаты — лучше не более 3−5 показателей на одну цель.
Внедрять OKR непросто, эта методика подходит не всем компаниям. Но некоторые принципы могут повысить эффективность бизнеса.
Нет: организовать обособленную работу отделов с планом в качестве единственного ориентира.
Да: синхронизировать команды и дать сотрудникам возможность самостоятельно определять цели.
Закрепляем главное
Рост стартапа в бизнесе почти всегда связан с перестройкой некоторых процессов. Однако для этого совсем необязательно менять предпринимательский дух на жёсткие регламенты.
Обучайте новых сотрудников и уже на этапе онбординга поощряйте инициативность.
Грамотно передавайте задачи, отвечайте на вопросы и помогайте в случае необходимости.
Находите на руководящие позиции людей с развитыми профессиональными и личностными навыкам.
Внедряйте систему управления рисками, разбивайте важные показатели на факторы, оценивайте и анализируйте рис.
Установите примерный график встреч, заранее сообщайте команде о времени, формате и теме собрания.
Синхронизируйте команды и предоставьте сотрудникам возможность самостоятельно определять.
Курс «Как управлять командой и собой»
Обучение для руководителей, которые хотят перейти к управлению командой через ценности. Вместе с Леной вы соберёте собственный набор методик для работы с сотрудниками, научитесь создавать безопасную среду, учитывать динамику развития каждого члена команды и управлять собственным ресурсом.
Обучение для руководителей, которые хотят перейти к управлению командой через ценности. Вместе с Леной вы соберёте собственный набор методик для работы с сотрудниками, научитесь создавать безопасную среду, учитывать динамику развития каждого члена команды и управлять собственным ресурсом.
