Джоб крафтинг: как помочь команде сделать работу в кайф?

Идея джоб крафтинга (job crafting) в том, чтобы пересмотреть своё отношение к обязанностям, глобально не меняя суть своей позиции в компании. Многие позиции довольно гибкие, и их направленность можно скорректировать, опираясь на свои навыки и предпочтения.

Концепция родилась в ответ на меняющиеся ценности среди сотрудников: свобода, баланс между рабочей и личной жизнью и наличие чёткой цели в своей деятельности стали крайне важными для команд. Джоб крафтинг создали, чтобы помочь сотрудникам больше влиять на обязанности в своих ролях и чувствовать, чтобы работа больше соответствует увлечениям и предпочтениям.

Немного меняя фокус в своей работе, сотрудник может задействовать свои сильные стороны и тем самым повышать удовлетворенность и продуктивность. Вы смещаете акцент в работе на то, что вы умеете делать действительно хорошо, и уводите его от тех зон, где ваша производительность слабее.

Исследования показывают, что джоб крафтинг помогает увеличить продуктивность и эффективность сотрудников, стать более вовлечёнными и получать больше радости и удовлетворения от работы.

Например, оптимизировать процесс работы над ней, использовать смежные навыки и знания, которые помогут выполнить таск эффективнее, или попробовать новые методики, чтобы решить задачу по-другому и добиться нового результата.

Искать новые способы кайфовать от взаимодействия с коллегами, быть проактивнее, устраивать встречи с сотрудниками из смежных отделов, чтобы узнать их получше и больше погрузиться в специфику их работы.

Можно заново определить для себя смысл своей деятельности, чтобы она отражала ваши ценности и чтобы вы чувствовали своё влияние на процессы бизнеса и на клиентов. Например, программист в авиакомпании может перевернуть цель своей работы с «писать код» на «помогать людям путешествовать безопасно».

Если вы лидер и хотите помочь команде начать улучшать свои рабочие процессы, чтобы они приносили больше удовольствия, попробуйте следовать этим трём шагам:

Каждая команда или отдельный сотрудник привносят особую ценность в работу бизнеса. В зависимости от индустрии, стадии развития и конкурентной среды каждой компании нужно разное от команд и отделов. Помогите каждому члену команды осознать свой личный вклад — так будет проще перейти на командный уровень, понять, как сотрудники вместе влияют на компанию, и направить их фокус на реализацию своего потенциала.

СЕО Microsoft Сатья Наделла начал свое лидерство в компании с того, что попросил каждого члена команды поделиться своей глобальной целью в работе и рассказать, как Microsoft помогает им достичь её. Отличный способ показать команде, что не только самые проактивные или привилегированные сотрудники могут начать пересобирать свою работу, чтобы сделать её более значимой для себя.

После того, как определите стремления и цели каждого коллеги, попросите их выделить, чего они хотят достичь вместе как команда. Можно ограничить цель таймлайном — «Чего мы хотим достичь вместе в следующие 12 месяцев?» или попросить команду пофантазировать: «Представьте следующее годовое собрание. Какие успехи мы обсуждаем?».

Как только у вас появится понимание личных и командных целей и стремлений, начните пересобирать задачи и зоны ответственности. Распределяйте задачи так, чтобы увлечения, навыки и карьерные стремления членов команды сопоставлялись со стратегическим целями бизнеса. Затем внедрите регулярные встречи с командой, чтобы отслеживать, насколько ваш мэтч обязанностей, сильных сторон сотрудников и целей бизнеса соответствует ожиданиям команды.

Что такое джоб крафтинг, чем он полезен, и как применить его в теории, понятно. Но как можно переложить его на реальную работу с командой, если вы лидер? Попросили трёх экспертов поделиться, как они помогают сотрудникам улучшать свою работу.

— Как помочь команде пересмотреть и улучшить работу, чтобы сделать её более интересной и значимой?

Мы стараемся чаще вспоминать о людях, для кого работаем, и «ходить» в места касаний с ними. Это не только благополучатели фонда — пациенты хосписов, но и сторонники, которые помогают фонду деньгами, связями, медиа и админ ресурсами. Если нырять в их ожидания и боли, каждый может накопать по своей зоне ответственности личный бэклог «улучшайзинга» и смыслы. Здесь и появляется ощущение целесообразности всей своей деятельности, ведь ты стараешься не ради формальности или одобрения руководителя.

В средней и долгой перспективе иногда хорошо срабатывает возможность горизонтальных перемещений внутри организации — например, у нас сейчас с благотворителями работает наш же бывший координатор семей с неизлечимо больными детьми. Также помогает опция взять ответственность за проект или процесс «на рост» или не из своего направления. Некоторые идеи, которые совсем не ложатся в наши задачи, ребята из команды реализуют как волонтёры во внерабочее время, и очень рады этому.

Я неоднократно убеждалась: чтобы работа была значимой, каждому из нас нужно чувствовать свой вклад и иногда делать передышку.

Многие динамичные команды работают в постоянном режиме стартапа — идеи молниеносно тестируются, изменения внедряются, а бэклог задач растёт в геометрической прогрессии. На то, чтобы отрефлексировать очередной пронесшийся за спринт ураган событий, времени просто не остаётся. Всё это имеет накопительный эффект: несколько месяцев в таком режиме, и члены команды уже просто не пытаются делиться переживаниями и идеями.

Но даже самые методичные люди, которые предпочитают работать по чёткому заранее обозначенному ТЗ, не могут развиваться и получать удовольствие от работы без рефлексии и обратной связи. Что уж говорить о лидерах и генераторах идей?

Это нужно и для того, чтобы снизить уровень стресса. Для разработчиков, например, проводить небольшие технические спринты — когда команде дают возможность не работать над новыми фичами, а заниматься техническим долгом. Для творческой команды — устроить ретроспективу с возможностью взять слово и поделиться впечатлениями, вернуться к сгенерированным ранее идеям.

В первую очередь, в компании должна быть высокая толерантность к изменениям — лучше, если такой подход часть культуры. Например, в Точке есть 4 ценности, одна из которых как раз про это — «Не ждём спокойной жизни». Все сотрудники находятся в одном контексте: мы гибкие и готовы быстро менять процессы, если это необходимо.

Поддерживать такую культуру нам помогает наш управленческий фреймворк — холакратия. В ней каждый сотрудник несёт личную ответственность за результат и может сам выбирать, как достигать результата и выстраивать процесс. Благодаря холакратии и специальному софту каждый сотрудник видит нашу структуру, метрики и стратегию — так взаимосвязи становятся понятнее.

Ещё из практического — регулярные демо внутри наших отделов, где каждая маленькая команда раз в месяц выходит и рассказывает, что было сделано и как это повлияло на наши метрики. Это вдохновляет сотрудников и дает чёткую картинку того, где мы сейчас находимся и что еще можно сделать, чтобы усилить результат.

— Как вдохновлять команду и развивать их креативность, чтобы каждый сотрудник при необходимости занимался джоб крафтингом самостоятельно?

Мне нравится продвигать в команду концепцию t-shaped специалистов — поддерживать как углубление в свою экспертную область, так и изучение интересующих смежных. Это не только полезно для командного взаимодействия, но и триггер для проявления любопытства и личного развития.

Ещё важно напоминать сотрудникам, что нормально — это когда работа в кайф. И также нормально пытаться что-то изменить, когда тебя что-то больше не устраивает, не перекладывая на авось или руководителя. Лидеру важно возвращать ответственность команде за то, как она себя ощущает на работе, а также веру в то, что они могут влиять на своё состояние.

Подсвечивайте тех людей, кто уже джоб-крафтит — меняет роли, двигается в сторону более интересных для себя задач, интересуется работой смежных коллег, вместе с руководителем подстраивает под себя график для максимальной эффективности.

Когда мы говорим о развитии карьеры и прокачке скиллов, важно понять, действительно ли это сейчас нужно конкретному сотруднику. Иногда развитие означает просто хорошо разобраться в текущих задачах. Здесь важно научиться замерять, насколько член команды доволен тем, что делает — ясны ли ему задачи и критерии, по которым оценивают успешность? Джоб крафтинг — это про ощущение себя специалистом, про чёткое понимание, сколько ты стоишь на рынке, и что может повысить эту стоимость в перспективе.

Большое значение имеет корпоративная культура в вашей компании. Понимая её, продумайте, как вы ежедневно поддерживаете эту культуру и какие смыслы транслируете своей команде. Как вы создаёте среду для новых идей, изменений и творчества? Очень важно, чтобы лидер замечал победы, хвалил команды или отдельных ребят, которые сделали что-то крутое.

Но что делать, если случился факап? Во-первых, объяснить команде, что подобное надо не замалчивать , а честно обсуждать. Не ругайте команду и не перекладывайте ответственность только на сотрудников. Лидер — тоже часть команды и результат команды — это результат вашей работы.

Обязательно нужно фиксировать новые договоренности и транслировать их всей команде: даже тем, кто не принимал участия в этом проекте. Это поможет не повторять ошибок, а еще покажет всей команде, что ошибаться — это нормально. Главное, что нужно лидеру — понимание того, что когда базовые страхи сняты, появляется пространство для креатива.

И конечно, важно помнить, что магия происходит между людьми не только в чатах и не во время очередного проекта. Мы регулярно устраиваем вечеринки онлайн и оффлайн, отмечаем вместе важные моменты нашей профессиональной жизни, вместе учимся, поддерживаем начинания друг друга Это сплочает и формирует настоящую команду, а не коллектив профессионалов.