Дизайнера обидеть проще, чем менеджера. Но не потому что «он художник и так видит». Творческие люди выражают себя не через навыки разруливания проблем, виртуозный менеджмент или мультизадачность, а через авторство. И в момент, когда вы задеваете автора, его идентичность тут же рушится.
Бывает, что обижает даже не критика, а просто эмоциональное обсуждение идеи — порой, когда мы слишком ярко реагируем, автор воспринимает это как рейдерский захват его задумки. Поэтому этим людям важно давать обратную связь особенно.
Расспросили Дашу Золотухину, куратора курса «Креативное лидерство», о том, как хвалить и критиковать творческую команду. Семь ее принципов — ниже.
Принцип #1. Техника «сэндвича» не всегда работает
Часто обратную связь предлагают давать через технику «сэндвича»: сначала нужно похвалить работу, затем дать критику, затем снова подсветить удачные моменты.
На деле это вынуждает приукрашивать: часть с позитивным фидбэком получается более эмоциональной, а на ошибках и слабых решениях вы не акцентируете внимание, ведь часто о них неприятно говорить. Это мешает раскрыть реальную проблему и дать конструктивную критику. Поэтому если я намереваюсь обсудить с командой слабые стороны проекта, то предпочитаю сразу с них и начинать.
Принцип #2. Критика не компетенций, а результата
Я всегда за то, чтобы обратная связь была искренней и прямолинейной — но не касалась личных качеств человека. Когда работа сделана плохо, важно не направлять эмоции в сторону сотрудника: говорить, что он медлительный, все время ошибается и недостаточно стратегически мыслит.
Вместо этого советую обсуждать конкретный результат: «У тебя все классно со стратегическим мышлением, но в последней задаче результат слабый, не хватает фундамента, анализа. Тебе не хватило времени, чтобы погрузиться и все проработать?»
Если вы будете обращаться не к компетенциям человека, а к результату, обратная связь будет восприниматься как возможность что-то изменить.
Принцип #3. Техника вскрытия
Бывают ситуации, когда вы на берегу понимаете, что ничего хорошего в идее нет — или ее нужно хорошенько доработать. Здесь может помочь техника вскрытия: это когда я как руководитель не указываю на ошибки, а мотивирую сотрудника самого дать фидбэк о своей работе.
Техника работает через вопрос:
Что в проекте пошло не так?
Что ты считаешь слабым местом?
Какие риски ты видишь в этом решении?
Что нужно поменять?
Принцип #4. Техника балансировки
Если вы работаете с творческими людьми — авторами идей, которым важно защитить свое видение, — рекомендую подключить технику балансировки. Она помогает команде объективно оценить решение и увидеть как позитивные, так и негативные его стороны.
Техника балансировки работает через вот такие парные вопросы:
Можешь назвать три вещи, которые реально выстрелят и сделают проект обсуждаемым?
А теперь три слабых места, из-за которых все может провалиться?
Можешь назвать три вещи, которые ты повторишь из опыта работы над этим проектом в следующем?
И три вещи, которые больше никогда не будешь практиковать?
Пунктов может быть и три, и десять — все это зависит от масштаба проекта.
Принцип #4. Техника игры на амбиции
После того как вы дали фидбэк, важно замотивировать человека улучшить идею или проект. Я использую такую технику, как игра на амбицию.
Здесь важно разобраться, какая мотивация руководит креатором: он хочет, чтобы его проект заметили журналисты и блогеры? Чтобы CEO компании написал об этом в фейсбуке? Чтобы за работу вручили Каннского льва или Оскар?
Теперь представим, что вам нужно дать фидбэк копирайтеру, который принес плохой скрипт ролика. Вот как можно опереться на его мотивацию:
Чего тебе не хватило, чтобы сделать ролик настолько виральным, чтобы его все цитировали?
Как сделать так, чтобы следующий подход позволил получить тебе Каннских Львов?
Если человек адекватно мыслит, оценивает свои возможности, понимает контекст и у него есть насмотренность — он сможет дать ответ на этот вопрос. И неважно, в креативной, научной или бизнес-сфере вы работаете. В каждой сфере есть свой бенчмарк — премия за лучший дизайн или, например, научная премия.
Принцип #5. Ретро для больших проектов
Я регулярно провожу с командой ретроспективу, если:
- мы запустили масштабный проект, в который инвестированы большие деньги;
- много людей с разными функциями вовлечены, была большая команда и много кросс-функционального взаимодействия;
- мы делали подобный запуск впервые.
Ретро помогает команде отрефлексировать: где мы принимали верные решения, а где были неправы. А главное — сформировать чек-лист по следам проекта. Например, на ретро мы поняли, что на одном из этапов забыли вовремя предупредить саппорт, а еще не сделали инструкцию для партнеров. Все это добавляем в чек-лист запуска проекта.
Такой инструмент помогает зафиксировать в единый документ весь опыт и подводные камни — а значит у новых менеджеров, которые возьмутся за подобный проект, будет меньше ошибок.
Принцип #6. Почему важно к каждому искать подход
У каждого человека в команде свои ценности. И это нормально, если они не совпадают с ценностями руководителя. Кто-то может быть ачивером: ему важна олимпиада, войнушка, хочется соревноваться и побеждать. А другому важнее гуманизм и социальная направленность всего, что делаешь.
Я не скажу, что ищу подход к команде каким-то научным методом — скорее, доверяюсь интуиции. Мне кажется, очень важно общаться с людьми, узнавать, чем они живут, что интересует их не только в работе, но и за ее пределами. Это ярко описывает человека, его ценности и мотивации.
Например, у меня есть коллега, которая интересуется искусством, она хорошо рисует и выигрывала гранты в конкурсах молодых художников. Однажды мы обсуждали задачу, где коллеге было важно принять решение, выбрать из двух вариантов:
1
первый был рациональнее: основан на цифрах, побеждал по итогам исследований, но не нравился ей;
2
второй был основан на вере.
Коллега склонялась к первому варианту, а я в этот момент спросила: как бы в этой ситуации поступил художник?
Это был неожиданный вопрос, но девушка ответила, что действовала бы на основе веры — потому что это ее вдохновляет. Так и получилось :)
Принцип #7. Не забывать замечать хорошее
Если вам понравилось решение или вы в моменте почувствовали искреннюю гордость за команду — обязательно скажите об этом сразу в чате, по почте или лично, а не откладывайте на отдельную встречу или квартальный митинг, где похвалите всех с трибуны. Это важно для команды. А на еженедельных встречах полезно устраивать простую пятиминутку благодарности.
Конечно, может возникнуть вопрос: если мы наняли человека, чтобы он делал свою работу классно, а показывать хороший результат — его задача, зачем хвалить за то, что требуется?
Мне кажется, что важно не просто говорить про результат, а обращать внимание на детали, на качества человека, которые открылись для вас по-новому. Например, в этой презентации круто проработана стратегия, здесь очень хорошие метафоры, а там интересный мудборд.
Так вы лучше поймете человека: что он крутой стратег, владеет образным мышлением или здорово поддерживает команду, обладая эмпатией.
И это даже не про похвалу, а про внимание к человеку. Это внимание сильно мотивирует.
И это даже не про похвалу, а про внимание к человеку. Это внимание сильно мотивирует.
Хотите на курс к Даше Золотухиной?
КРЕАТИВНОЕ ЛИДЕРСТВО
Открыта запись на новый поток
В креативном лидерстве нет правильных ответов: есть только новый опыт и изучение себя. Вместо рутинных заданий вас ждёт активная практика — от бизнес-кейсов до импровизационного сторителлинга.
Внутри курса:
Открыта запись на новый поток
В креативном лидерстве нет правильных ответов: есть только новый опыт и изучение себя. Вместо рутинных заданий вас ждёт активная практика — от бизнес-кейсов до импровизационного сторителлинга.
Внутри курса:
- Видеолекции
- Погружение в практику
- Три онлайн-встречи с Дашей
- Постоянная поддержка в Telegram
