Роль HR-бизнес-партнёра предполагает вовлечённость в большинство процессов, отношений и конфликтов. Но чтобы предлагать эффективные решения и не выгорать, HRBP важно не переставать смотреть на ситуацию со стороны. Как это сделать? Отвечает Екатерина Кольбе, бизнес-психолог, бизнес-консультант и сооснователь LOVE PEOPLE AGENCY.
Екатерина Кольбе
Бизнес-психолог, бизнес-консультант, сооснователь LOVE PEOPLE AGENCY
Роль HR-бизнес-партнёра предполагает вовлечённость в большинство процессов, отношений и конфликтов. Но чтобы предлагать эффективные решения и не выгорать, HRBP важно не переставать смотреть на ситуацию со стороны. Как это сделать? Отвечает Екатерина Кольбе, бизнес-психолог, бизнес-консультант и сооснователь LOVE PEOPLE AGENCY.
Екатерина Кольбе
Бизнес-психолог, бизнес-консультант, сооснователь LOVE PEOPLE AGENCY
Какую роль HRBP играет в решении конфликтов и причём здесь группа Metallica
В 2001 году, спустя почти 20 лет существования, группа Metallica оказалась на грани распада: коллектив не записывал новые альбомы и проходил через изнурительные судебные тяжбы. Вдобавок между участниками группы обострились отношения — в то время вышло скандальное интервью, из которого весь мир узнал о конфликтах в команде.
В попытке спасти группу продюсеры пригласили командного коуча Фила Тоула. Об этой работе с командой даже есть документальный фильм «Metallica: Some kind of monster». Мне повезло учиться у Фила лично, и я спросила у него, что было самым сложным. Он ответил, что работа требовала огромной способности выдержать агрессию участников.
Музыканты не могли напрямую прояснять конфликты, а агрессия копилась, поэтому сначала Фил должен был стать контейнером для этой агрессии. Только спустя время члены команды научились говорить друг с другом напрямую.
Я решила начать с этой истории, потому что HRBP тоже часто становится контейнером для агрессии в команде или в компании. Давайте разбираться, как не выгореть и обернуть ситуацию в пользу для всех сотрудников.
В попытке спасти группу продюсеры пригласили командного коуча Фила Тоула. Об этой работе с командой даже есть документальный фильм «Metallica: Some kind of monster». Мне повезло учиться у Фила лично, и я спросила у него, что было самым сложным. Он ответил, что работа требовала огромной способности выдержать агрессию участников.
Музыканты не могли напрямую прояснять конфликты, а агрессия копилась, поэтому сначала Фил должен был стать контейнером для этой агрессии. Только спустя время члены команды научились говорить друг с другом напрямую.
Я решила начать с этой истории, потому что HRBP тоже часто становится контейнером для агрессии в команде или в компании. Давайте разбираться, как не выгореть и обернуть ситуацию в пользу для всех сотрудников.
Как и почему выгорают HRBP
Выгорание любого сотрудника — это многофакторный феномен. Оно происходит из-за ситуаций внутри организации, внешних факторов или характера профессии. К выгоранию также приводят личные причины: тревога, установки и убеждения, тип личности, внутренние конфликты и отсутствие смыслов.
У HR-партнёра ко всем вышеперечисленным причинам добавляется ещё одна — во время конфликтов HRBP находится между всех огней и должен учесть интересы всех участников, даже если они противоположны друг другу.
В любой команде и организации есть сознательные процессы и отношения, которые легко наблюдать и анализировать. А есть бессознательные — их наблюдать сложнее, но именно они сильнее всего влияют на групповую динамику.
Когда участникам конфликта сложно выразить свои чувства и поговорить напрямую, они бессознательно ищут безопасный переходный объект. Им важно куда-то разместить свои чувства и прожить их. Поэтому они нуждаются в человеке, который может выдержать их психические проявления — эмоции, напряжение, инстинктивные импульсы, — назвать их и сложить в свой невидимый контейнер.
Таким переходным объектом часто становится HRBP. Иногда ситуация выходит из-под контроля, и сотрудники, руководители, целые команды начинают ожидать от HR-партнёра, что тот контейнирует все чувства и всё решит. Сотрудники приходят жаловаться на руководителя, а руководитель — на сотрудников.
У HR-партнёра ко всем вышеперечисленным причинам добавляется ещё одна — во время конфликтов HRBP находится между всех огней и должен учесть интересы всех участников, даже если они противоположны друг другу.
В любой команде и организации есть сознательные процессы и отношения, которые легко наблюдать и анализировать. А есть бессознательные — их наблюдать сложнее, но именно они сильнее всего влияют на групповую динамику.
Когда участникам конфликта сложно выразить свои чувства и поговорить напрямую, они бессознательно ищут безопасный переходный объект. Им важно куда-то разместить свои чувства и прожить их. Поэтому они нуждаются в человеке, который может выдержать их психические проявления — эмоции, напряжение, инстинктивные импульсы, — назвать их и сложить в свой невидимый контейнер.
Таким переходным объектом часто становится HRBP. Иногда ситуация выходит из-под контроля, и сотрудники, руководители, целые команды начинают ожидать от HR-партнёра, что тот контейнирует все чувства и всё решит. Сотрудники приходят жаловаться на руководителя, а руководитель — на сотрудников.
- В этой ситуации для HRBP сложно не поддаться групповой динамике и не стать таким же участником конфликта, как и остальные. Есть риск оказаться в череде назначенных 1−1, спасая одних и убеждая других. Эйчар выгорает, при этом конфликт в команде не решается.
Невозможность сотрудников поговорить напрямую и обращение к HR-партнёру как переходному объекту — важный симптом того, что в команде что-то не так. Его можно использовать, чтобы понять, что на самом деле происходит с командой или компанией. И когда HRBP заметил симптом, для начала нужно ответить на вопрос «Что происходит?», а уже потом отвечать на вопрос «Что делать?» и решать проблему. Это поможет работать с причиной ситуации и не выгорать.
Вопросы HRBP к самим себе, которые помогут разобраться в ситуации и не вовлечься в групповую динамику
1
Что я вижу? Что я слышу? Что я чувствую по поводу происходящего?
2
Какой импульс к действию у меня происходит? Например, начать спасать сотрудников или забрать на себя процесс, с которым не справились другие.
3
Что во мне вызывает сказанное сотрудниками? Какие ассоциации возникают?
4
Что я хочу узнать? Какие наивные вопросы у меня возникают? Наивные вопросы — это вопросы из любопытства, как будто вы ничего не знаете о ситуации.
5
Есть ли что-то, что не высказано участниками конфликта? Какие именно слова не могут быть сказаны и почему?
6
Как я могу описать динамику происходящего? Какие у меня гипотезы о причинах и следствиях этой ситуации?
Как HRBP системно работать с симптомами
Симптомы возможных конфликтов и трудностей в команде видны ещё до того, как ситуация обостряется до предела. И у HRBP есть возможность прорабатывать их заранее, профилактически. Ниже — памятка, какие области можно развивать:
- Выстраивание коммуникации
- Создавать психологическую безопасность
- Внедрять эффективные способы и инструменты коммуникации
- Создавать условия для сложных разговоров и прояснения конфликтов в командах
- Развитие лидеров
- Развивать у лидера способность выдерживать групповую агрессию
- Помогать с тем, чтобы видеть групповую динамику и своё влияние на неё
- Работать с эмоциональным состоянием лидера: невроз лидера всегда становится неврозом организации
- Обучать лидеров работе со всеми факторами эффективности команд
- Выстраивание культуры психологического благополучия
- Взращивать способность сотрудников контейнировать эмоции самостоятельно
- Показывать, что конфликты — естественная часть отношений
- Работать с тревогой в организации и командах
- Работать со стрессом и выгоранием
- Работа с командами
- Помогать командам поговорить — например, с помощью командного коучинга
- Помогать в формировании командной идентичности
- Выстраивать отношения в команде
- Работать с бессознательной динамикой в команде
И помните про главное правило HRBP: сначала надеть кислородную маску на себя, а затем на сотрудников. Если вовремя осознать свой внутренний конфликт и вернуться к наблюдению, вы сохраните ресурс, необходимый для работы с симптомами возможных трудностей и конфликтов в командах и в компании в целом.
А группа Metallica в результате работы с Филом не только не распалась и преодолела глубокий кризис команды, но и записала яркий, пропитанный той самой агрессией альбом. Как они скажут позже: «Если бы у Beatles был Фил, они бы не распались».
А группа Metallica в результате работы с Филом не только не распалась и преодолела глубокий кризис команды, но и записала яркий, пропитанный той самой агрессией альбом. Как они скажут позже: «Если бы у Beatles был Фил, они бы не распались».
