Что такое креативное лидерство и в чем сила руковода, как мотивировать команду и правильно давать фидбэк, что значит «не совпасть с SETTERS по вайбу» и почему синдром самозванца — это не так уж плохо. Поймали Сашу Жаркову и разузнали, как она ведет серьезные дела и 160 человек за собой, оставаясь изи-бизи-бризи.
Про лидерство
— Все знают тебя как сооснователя агентства. Но давай чуть подробнее сформулируем, чем ты сейчас занимаешься в SETTERS?
Моя основная деятельность — это SETTERS EDUCATION, я занимаюсь его развитием, масштабированием, оптимизацией всех процессов. Помимо этого, в агентстве у меня есть функция, которую невозможно прописать в должностных обязанностях или KPI, но она обязательно должна быть в компании. Это имиджево-пиар-мотивационно-вдохновляющая составляющая. Но это не значит, что у меня каждый день есть задача «встать и пойти вдохновлять команду» — все получается органично. Мне просто хочется, чтобы как можно меньше людей относились равнодушно к тому, что делают.
— Ты рассказывала, что на карантине прошла курс по креативному лидерству в Mads. Почему именно его, чего тебе не хватало, в чем был твой запрос?
Во-первых, стало казаться, что я доросла до своего управленческого потолка. Как будто новые проблемы требуют нового подхода, а я все делаю как обычно, потому что не знаю, как иначе.
Во-вторых, на карантине очень хотелось обмена опытом с другими лидерами и руководителями — чтобы выйти из управленческого пузыря и понять, с какими проблемами сталкиваются другие руководы, какие практики используют.
Во-вторых, на карантине очень хотелось обмена опытом с другими лидерами и руководителями — чтобы выйти из управленческого пузыря и понять, с какими проблемами сталкиваются другие руководы, какие практики используют.
Это не было в формате: «Так, ребята, смотрите, как управлять толпой». Курс был про поиск качеств, за счет которых ты формируешь свой стиль лидерства. Моя функция в компании в том числе — мотивировать, вдохновлять, залазить в некоторые задачи и помогать найти для них решение, если это нужно. И это одни из лидерских качеств, которые я раньше не считала таковыми. Хотя именно их нужно развивать и масштабировать.
— Есть мнение, что творческим людям тяжело быть лидерами. Поэтому некоторые креативные люди не хотят идти в руководы. Была ли такая проблема у тебя, хотелось ли задвинуть управление и уйти в поля?
Наверное, нет. Я с детства начальник. Помню, как родители надо мной смеялись: «Саш, ну почему ты всеми ребятами на детской площадке руководишь? Во что им играть, какой мячик взять...». Я не стала руководителем, потому что жизнь заставила. У этого есть огромный бэкграунд — и дальше ты без этого уже не можешь.
Хочу ли в поля? Наверное, нет. Потому что я привыкла смотреть на любой проект или процесс сверху — и видеть больше, чем конкретный вектор задач. Сейчас мне нравится мое соотношение операционных и стратегически-управленческих вопросов. Я бы даже хотела чуть больше времени посвящать стратегическим задачам. Операционка всегда кажется невероятно важной: если ты прямо сейчас эту картинку не согласуешь, мир остановится. Но это не так.
— Твой стиль управления и подход к команде изменился за время пандемии?
Я думаю, да. И карантин, и курс по лидерству научили меня останавливаться, когда это нужно. Раньше я могла вспылить, если что-то идет не по плану, а теперь стараюсь реагировать спокойнее: «Так, Александра Игоревна, сейчас мы возьмем эту ситуацию под контроль». Это важно не только для людей, на которых я могла эмоционировать чуть больше — но и для меня самой. Вспыльчивость не помогает решить проблему, зато ты тратишь кучу нервных клеток, а всю оставшуюся часть дня только и думаешь о том, что сорвался.
Еще я вынесла такую мысль — казалось бы, очевидную, но раньше я об этом не задумывалась: нельзя всегда судить о человеке по его работе, а результат работы оценивать по человеческим качествам и настроению. Важно отличать личное от рабочего — конечно, они во многом влияют друг на друга, но иногда мы можем относиться к чему-то предвзято, накручивать себя, додумывать. Я научилась контролировать это чувство. Если сейчас мне не нравится чей-то подход к решению задачи, то это, во-первых, временная проблема, а во-вторых, я не всегда знаю, что стало причиной плохого состояния человека.
— Каким, на твой взгляд, должен быть крутой лидер?
Для меня это человек честный, смелый, адекватный. Он не эгоцентричный и любит других людей. Еще он постоянно развивается и изучает новое. По-другому ты не сможешь повести за собой команду. Ты должен быть интересен, должен разворачивать идею с такого ракурса, на который другие, возможно, не обратили бы внимания. Поэтому твое личное постоянное развитие как лидера очень важно.
Больше про HR-бренд, креатив там, где его не ждут, работу с командой, в команде и для команды Саша расскажет на онлайн-конференции «КОЛЛЕГИ В ИНТЕРНЕТАХ».
Вместе с ней в спикерпаке: Пабло Роша, Женя Давыдов, Дима Семенов из Google Russia, Женя Примаченко из Wieden & Kennedy Amsterdam, Паша Вржещ и Егор Петров из Banda Agency.
Конфа пройдет 5 декабря в онлайне. По промокоду ZHARKOVA15 — скидка 15% на тикет. Иф ю вона, ю кен тэйк.
Вместе с ней в спикерпаке: Пабло Роша, Женя Давыдов, Дима Семенов из Google Russia, Женя Примаченко из Wieden & Kennedy Amsterdam, Паша Вржещ и Егор Петров из Banda Agency.
Конфа пройдет 5 декабря в онлайне. По промокоду ZHARKOVA15 — скидка 15% на тикет. Иф ю вона, ю кен тэйк.
Про команду и синдром самозванца
— Все знают, что в SETTERS френдли атмосфера — но как сохранять этот рабоче-дружественный баланс? Как давать фидбэк и критику, не боясь задеть личное?
Мне кажется, сбалансировать можно подачей. Некорректно, когда тебя кидает из стороны в сторону: сегодня ты сюся, а завтра Миранда Пристли. Бывает, что сегодня у вас все классно, все друг друга хвалят и гордятся, а завтра кто-то один профилонил — ты можешь ему сказать: «Смотри, сейчас без обид, но это не так делается, это должно быть по-другому. Понимаешь?». Если я сегодня дала кому-то из коллег втык, это не значит, что я перестала его ценить, уважать и любить. Нет, просто конкретно сейчас я недовольна результатом его работы.
Еще в фидбэке руководителя важна эмпатия и чувство юмора — улыбнуться, спросить: «Ты серьезно забыл про эту задачу?» — вместе посмеяться и доделать все по красоте. Потому что случаются ошибки, которые в других обстоятельствах команда никогда бы не допустила — и не стоит выдумывать из них гигантскую проблему.
Я часто поражаюсь тому, какая у нас команда: такие все талантливые, умные, добрые, смешные и на одной волне. У всех нас общие ценности, мы продолжаем расти, не теряя их. Все умеют и поддерживать нормальные отношения с людьми, и эффективно работать, не оборачиваясь на личные отношения. Или хотя бы знают, что этому нужно учиться.
Мне кажется, наша глобальная цель — помимо того, что мы меняем мир диджитала и креатива — разбить эти управленческие и HR-стереотипы: начальник — значит орет, косякнул — тебе конец. Это несовременно, неперспективно, так уже не делают классные молодые компании. Помимо того, что мы быстро мыслим и решаем задачи, каждый в команде должен думать на перспективу: как моя фраза, поведение или фидбэк отразятся на человеке? Это поможет ему или еще больше замкнет в себе?
— А нужно ли транслировать эти общие ценности внутри? Ведь в потоке задач иногда ты забываешь, к чему глобально идешь. И как это правильно делать?
Мне кажется, что всегда залог успеха — это коммуникация. Ее качество, частота и скорость. Мы в команде всегда стараемся держать всех в курсе всего. Если продолжать работать в системе, когда копирайтеры занимаются своими делами, стратеги — своими, а проджекты — своими, и не обмениваться новостями и опытом — можно потерять общий вектор и командный синхрон. Мы стараемся оставаться в едином инфополе благодаря дайджестам, базе знаний, нашим соцсетям, командным чатам — это позволяет транслировать те ценности, которых мы придерживаемся, и напоминать о них.
Общие командные собрания тоже помогают — но с ними нельзя частить. Когда на карантине мы каждую пятницу устраивали созвоны на 150 человек в зуме — это было стратегически важно. Чтобы ты заходил раз в неделю и видел: все живы, агентство не закрылось, мы продолжаем работать, реализовывать проекты и радоваться друг другу даже в окошке зума. На последних пяти неделях карантина все начали относиться к этим звонкам как к рутине, а не как к микропразднику. И если бы мы до сих пор устраивали такие собрания — это была бы попытка насильно поддерживать образ счастливой семьи. Но только образ.
Кстати, про эйчар-стереотипы: у нас есть и корпоративы, и на дни рождения мы скидываемся. Но это неотъемлемая часть любой командной работы — можно и загород вместе поехать, но только когда всем хочется. Насильно вывозить никого не нужно. А если все делать с позиции «ребят, ну давайте дружить, ну пожалуйста» — так ты никогда не построишь крепкую команду. Лучше дать людям площадку для дружбы и коннекта — и смотреть за тем, как они начинают между собой взаимодействовать. Одна из моих задач как раз в том, чтобы создать такую среду.
Тут очень важно понимать, что в SETTERS никто никого не заставляет изображать команду. Многим кажется, что у нас работают только экстраверты, но это не так. В противном случае, мы бы просто сошли с ума. Нам важно, чтобы любой новый человек в SETTERS совпадал с нами по вайбу. Если у тебя нет чувства юмора и самоиронии, ты не хочешь развиваться, не разделяешь наше отношение к работе — например, воспринимаешь коллег как ресурс, ждешь, что кто-то выполнит за тебя твою задачу — это уже не про нас. И далеко мы с таким человеком не продвинемся.
Мне кажется, что сейчас у нас та самая среда, в которой комфортно и экстраверту, и интроверту, и волку-одиночке. Ты всегда можешь обратиться к команде с вопросом, задачей или предложением, и тебе будут рады, тебе помогут, не проигнорируют. В этом сила.
— Ты рассказывала, что в работе испытываешь синдром самозванца. В чем конкретно он проявляется?
Понятно, что я не просыпаюсь с мыслью: «Ах, еще одно утро человека, который основал компанию на 160 человек». Тебе всегда кажется, что в деле нет твоей прямой заслуги.
Это проблема руководителя. В самом начале пути ты решаешь операционные задачи: снять офис, нанять команду, придумать что-то. Это дает быстрый очевидный результат. Ты говоришь себе: «Я молодец, я снял офис, я прособеседовал человека — какой я продуктивный!» Но сейчас я никого не собеседую, не разрабатываю коммерческие предложения, не езжу на встречи с клиентами, хотя раньше не представляла, что это может делать кто-то другой.
Синдром самозванца появляется тогда, когда ты отходишь от операционных задач и начинаешь больше заниматься стратегическими вопросами. Они не дают тот самый быстрый результат, который греет душу и самолюбие. Например, последние месяцы я занималась обновлением организационной структуры SETTERS EDUCATION — дело небыстрое, результат неочевиден. Только через три месяца мы поймем, работает ли новая система, дает ли она результат и какой он. И тогда я вряд ли скажу себе: «Саша, видишь, это все ты придумала, какая ты молодец!» Поэтому руководители часто лезут в операционку: она помогает понять, что ты важен здесь и сейчас — вот мы устроили брейншторм, что-то придумали, тут же реализовали. 12 points go to Sasha!
На самом деле, я думаю, что синдром самозванца в адекватной и сбалансированной дозе — это даже полезно. Я всегда за то, чтобы в человеке была самокритика. Это вынуждает задавать себе правильные вопросы и честно на них отвечать: «Достаточно ли я вложился, чтобы получить хороший результат на выходе?»
Многие из нашего комьюнити испытывают синдром самозванца — и руководителю важно говорить команде, какие на самом деле сильные вещи она делает. Я стараюсь подмечать это у всех ребят, с чьей работой удается столкнуться напрямую. Вот, например, продюсеры на одну из съемок притащили аквариум — придумали, что именно он им нужен, где-то раздобыли его, надели модели на голову. И мне важно сказать им, как это круто! Потому что люди изнутри или ничего сверхъестественного в своей работе не видят, или не хотят учитывать ее в карму полезности — а воспринимают задачи как что-то само собой разумеющееся.
Про внутренний ресурс
— Тебя часто спрашивают, что тебя драйвит, в чем источник твоего ресурса. За кризисное время эти точки поменялись, от чего-то ты стала получать больше или меньше заряда?
Глобально — нет, я просто пересмотрела тот уровень драйва, который мне дают привычные вещи. Самый запоминающийся момент был, когда Москву только открыли после карантина, и я приехала в Петербург на съемку к ребятам. Мы 4 месяца не виделись! Представь это чувство: ты сидишь вечером дома и мнешься: ехать не ехать, ехать не ехать… А потом покупаешь билет, мчишь, делаешь сюрприз — это безумная энергетика! Вот от таких встреч в офлайне я стала получать еще больше заряда, чем раньше.
Меня всегда вдохновляли люди и результат их работы. Сейчас вдохновляют еще и изменения. Осознание того, что твои, казалось бы, эфемерные действия приводят к не эфемерному, а реальному результату. Например, в марте мы начали продумывать стратегию развития SETTERS EDUCATION — и долго не могли понять, что от нее хотим. Может, и не нужно ничего менять? Жили же нормально, запускали курсы, учили людей. И если бы сейчас мы не перешли к реализации всего, что придумали, это начало бы меня демотивировать: вот мы обсуждаем-обсуждаем, а где результат, который можно увидеть? Но спустя полгода, когда все превращается в новый подход, продукты, визуальный стиль — внутри заводится турбо-пропеллер. Меня всегда поражает, как происходит этот процесс: от идеи до реализации.
— Еще ты говорила, что редко ловишь себя на длительном выгорании — скорее, это короткие эмоциональные выплески. А здесь что-то поменялось?
Я горжусь, что научилась спокойнее относиться к тому, что мне может быть плохо, грустно или волнительно. Раньше я сильно терзала себя, потому что боялась остаться в таком состоянии навсегда, не выкарабкаться. Сейчас я два часа грущу — а если так будет два месяца? Но пару раз я отпускала себя: ну какое максимальное количество времени я смогу так переживать? Больше дня на это не уходило, но чувствовала я себя спокойнее и легче.
Сейчас вся команда EDUCATION пережила одно большое выгорание. Мы полгода работали нон-стоп и в июле-августе друг за другом ушли в отпуск — абсолютно выжженными, как поле. Такое состояние у всех впервые. Мне кажется, пережив его, мы поняли, как важно не доводить ситуацию до критичной и уметь отдыхать. Поняли, что за две-три недели отсутствия одного спеца SE не закроется — это значит не «ой, мы и без вас справимся», а то, что мы можем спокойно отпустить любого из команды отдохнуть. Потому что отпуск — это классно, он помогает восстановиться, по-другому посмотреть на команду, коллег и задачи. И я рада, что он всем помог.
— Алена Владимирская у себя в фейсбуке написала: «Для карьериста большого города до 50 лет никакого work-life balance существовать не может». Что думаешь об этом?
Я смею сказать, что этот подход несовременный и неперспективный. Для меня work-life balance — это не попытка отвлечься от надоевшей работы. Моя сторонняя деятельность наполняет и мою рабочую жизнь: привносит новый взгляд, идеи, опыт, темы для разговора в конце концов.
Вопрос: в каком сочетании тебе нужен этот work-life balance? Конечно, если ты хочешь 30% времени работать, а 70% отдыхать, странно ждать карьерного роста. Отчасти Алена права: тут, как бы ни менялись поколения, если ты хочешь масштабного, не похожего ни на что результата — пупсик, надо работать. Но делать это 24/7 не может никто, пока нас не подсоединили к розетке.
Мне кажется, нужно относиться проще: сегодня мы работаем, а вечером пойдем в кино, чтобы посмотреть новый фильм и обсудить его — потому что все о нем говорят, и нам тоже интересно, что там. Еще я считаю, что ходить на мероприятия — это очень важно. Во-первых, это нетворкинг, во-вторых, я всегда смотрю: какая там площадка, кто и как ее сделал, с кем я там познакомлюсь и увижусь. А потом приезжаю и делюсь с ребятами: мы бы тоже могли так сделать в своем проекте, например.
— Бывает ли, что ты ловишь себя в выходной за работой и понимаешь, что теряешь этот баланс?
Для меня выходные — это неприкосновенное время. Даже на рабочие чаты в выходной день я смотрю совершенно по-другому: если в будние дни я хочу их читать и чем-то делиться, то в выходные — нет, я хочу читать совершенно другие вещи.
Заработаться я, скорее, могу по будням. Я разгоняюсь после обеда, 4-7 вечера — мое самое продуктивное время, хотя для многих это уже слоудаун. Тогда я могу работать до победного — и искренне кайфую, когда дела захватывают меня. Но я всегда знаю, что есть мои святые суббота и воскресенье, где не будет никаких задач и я восстановлюсь.
— Можешь назвать свои do’s и don'ts в работе и управлении командой?
Don'ts
1
Распылять свое плохое настроение на других. Этому меня научили в детстве: у тебя плохое настроение? Либо ты сидишь с ним в своей комнате, либо оставляешь его там, а сама выходишь и у тебя все здорово. Люди вокруг не виноваты, что ты не в духе. Отмени звонок, перенеси, не участвуй в нем — или возьми себя в руки и сделай все красиво.
2
Подводить людей. Всегда нужно осознавать, зависит ли от задачи кто-то, кроме тебя. Нет? Окей, сиди экспериментируй. Зависит? Будь добр сделать в срок или предупредить, что не успеваешь или тебе нужна помощь. Точность и ответственность — это сразу в do’s.
3
Недобросовестность. Это когда закрываешь задачу ради галочки — например, сдаешь сырую презу, чтобы от тебя отвалили. Это ужасно в первую очередь для тебя самого — ты позволяешь себе идти на такие компромиссы с собой. И подводишь других людей.
4
Нежелание развиваться. Неважно, какой задачей ты занимаешься — даже если это что-то простое и прямолинейное, всегда можно эволюционировать, улучшать свои навыки и осваивать новые. Вот я три года так делаю и еще 33 так буду делать — для меня это dont’s.
Do's
1
Искренность. Искренняя заинтересованность и искреннее желание сделать all your best. От меня зависит блок текста в сайте или статье? Я выложу всю свою фантазию, круто это отредактирую и сдам, чтобы получилась бомба.
2
Легкость. Всегда важно помнить, что мы делаем большое дело, но и не относиться к работе с позиции «боже, я нейрохирург». Мы работаем в гибкой, динамичной индустрии, в которой все зависит от нас, а не на заводе, где все определяют выше установленные стандарты. Когда ты относишься к работе с легкостью, результаты и изменения даются легче. Нужно почаще себя одергивать — а не надумал ли я эту задачу, не ввел ли ее в заоблачную серьезность, которой она не заслуживает?
3
Любить то, что делаешь. Важно испытывать любовь к своему делу, тогда и люди, которые сталкиваются с результатом твоей работы, это почувствуют. Не любить то, чем ты занимаешься, — это недальновидно. Тебя просто надолго не хватит. А когда любишь, ты ради этого растешь, меняешься, вопреки этому поднимаешься, когда тебе сложно.
Хотите больше про силу команд и креативного лидерства? Изи!
