Как сообщать о сложных решениях, чтобы не потерять связь с командой

Любой бизнес порой сталкивается с вызовами, кризисами и непростыми решениями. Поговорили с Ликой Сюкияйнен, eх-Senior Legal Counsel в международной корпорации Hays, экспертом курса «Эффективный руководитель: как развивать команду» о том, как бережно сообщать сотрудникам о трудностях, чтобы не потерять доверие и сохранить команду.

Лика Сюкияйнен

eх-Senior Legal Counsel в международной корпорации Hays, эксперт курса «Эффективный руководитель: как развивать команду»

Любой бизнес порой сталкивается с вызовами, кризисами и непростыми решениями. Поговорили с Ликой Сюкияйнен, eх-Senior Legal Counsel в международной корпорации Hays, экспертом курса «Эффективный руководитель: как развивать команду» о том, как бережно сообщать сотрудникам о трудностях, чтобы не потерять доверие и сохранить команду.

Какой был контекст

В марте 2020 года я была руководителем отдела Legal — на тот момент в команде было 8 человек. После рождения ребёнка у меня был гибридный график, а вся остальная команда долго работала из офиса, несмотря на ковидные ограничения.

Когда компания всё-таки перевела нас на дистанционный формат, начался мой первый опыт управления удалённой командой. Задач было много — и текущих, и стратегических, а рамки между рабочим и личным временем стирались, мы были на связи 24/7.

После того, как мы месяц проработали в таком режиме, меня позвали на встречу менеджеров. На ней нам объявили решение, которое мы должны были озвучить командам на следующий день до 10 утра — весь персонал переводят на ставку оплаты 0.8 в связи с ухудшением финансового состояния компании, но full-time график сохраняется. Мы не знали, какой период это решение будет действовать.

У меня была всего одна ночь, чтобы, во-первых, самой решить, подходят ли мне новые условия, а во-вторых, понять, как озвучить их команде.

Забегу вперёд: в результате никто не ушёл, команда осталась полностью со мной. Наши отношения стали ещё теплее, а доверие — сильнее. Результаты работы были оценены на локальном и глобальном уровнях: юристы в тот год получили премии «сотрудник года», одна девушка победила на глобальном уровне и выиграла поездку на Кипр.

Как я сообщила команде о ситуации

В день, когда нужно было объявить решение команде, я собрала онлайн-встречу, на которой сделала следующее:

Рассказала небольшую вводную о том, как я сама работаю год на гибриде и в чём плюс работы из дома. Дала небольшие советы по организации рабочего пространства и времени: делать перерывы, спрашивать адженду перед звонками, организовать рабочее место. Рассказала, как сама настраиваюсь утром на рабочий день: у меня были «рабочие» футболки, специальные духи и другие ритуалы.

Я начала встречу именно так, чтобы сотрудники сразу увидели, что они могут сделать, чтобы упростить свой рабочий процесс прямо сейчас, независимо от того, останутся они в будущем с компанией или нет.

Озвучила решение. Подчеркнула, что в компании заморожены найм и обучение, и показала, что уже месяц мы экономили на чём могли, но сейчас нужна помощь и от команды.

В моменте придумала предложить под свою ответственность дополнительные дни отгулов, чтобы компенсировать затраченное и неоплаченное время — в месяц таких дней было четыре. У сотрудников была возможность брать эти отгулы сразу, но по итогу команда воспользовалась ими только через год.

Признала, что предложение не выглядит очень заманчивым, и я пойму, если команда будет работать меньше, руководствуясь формальной ставкой — это было их правом.

Напомнила, что я постоянно на связи и готова помогать лично, если возникнут вопросы или будет нужен совет.

Подчеркнула, что в этой ситуации наш отдел — ключевой, на нас опираются. И это наш шанс проявить и раскрыть свои компетенции.

Что говорить команде, если ситуация не ясна до конца

Важно честно признавать, что ничего не понятно. Людей пугает не незнание, а неготовность менеджера брать ответственность за это незнание. Если вы честно говорите, что чего-то не знаете, но готовы принимать любой результат и работать с ним, то вы транслируете, что с вами безопасно.

Не нужно давать определённость, которой нет, и обещания, в которых нет гарантий. Лучше честно сказать, что сейчас многое неизвестно, но обозначить, что именно вы готовы делать и какой смысл в этом видите.

У меня была ситуация, когда я честно говорила команде, что у меня нет информации об уходе компании с рынка. Через час после этого мне сообщили, что материнская компания закрывает офис в РФ.

Уже через 15 минут я собрала встречу и сообщила новость команде — я не могла допустить, чтобы они узнали об этом не от меня. Команда тогда поблагодарила меня, что я подготовила их к этой новости.

Как работать с командой, когда сложное решение уже принято

Первая встреча, на которой руководитель озвучивает решение, очень важна, но это — только начало. Лояльность и мотивация сотрудников состоят из системных действий руководителя. Вот что делала я:

Генерировала решения и оставалась на связи со всеми ассоциациями и органами, которые на эти решения влияли. Я активно работала над тем, чтобы у компании и клиентов были максимально комфортные условия — а команда видела, как я горю, и зажигалась от меня.

Ввела в правило общий звонок в конце дня, где мы видели друг друга, задавали вопросы, делились апдейтами.

Много общалась с каждым лично. В тот момент у сотрудников было много вопросов, и нужно было подключаться к человеку и поддерживать его.

Брала на себя ответственность: принимала много решений, собирала мнения и давала команде пространство для безопасных инициатив и действий.

Настояла, чтобы команда подала свои кандидатуры на глобальный и локальный конкурс. Выше я уже упоминала, что в итоге девушка из моей команды выиграла глобальный конкурс и поехала на Кипр.

Делилась своей жизнью. Отправляла фото и видео, как я катаюсь на велосипеде, иду по лесу — старалась подсветить то хорошее, что было в момент ковида.

Собирала команду на неформальные активности. Например, мы сделали общее видео, снятое по кусочкам каждым сотрудником (сценарий к нему тоже писали сами). Как только появилась возможность выйти — сходили вместе на концерт и в ресторан.

Если сотрудник всё-таки решает уволиться, важно говорить с ним лично и разбирать конкретно его кейс: контекст в компании один, а причины ухода — у каждого свои. Важно, чтобы человек оценивал его собственную причину, а не поддавался волне уходов, если она началась.

Иногда это сложно сделать — и руководителю необходимо подсветить то, чего не видит сотрудник.

Задавать открытые вопросы. «На какие критерии ты смотришь, принимая решение уйти?», «Куда ты уходишь и от чего?», «Всё ли мы сделали, чтобы тебе было комфортнее на текущем месте?», «Что ещё я могу сделать для тебя?», «Уверен ли ты, что там, куда ты уходишь, твои критерии выбора будут соблюдены?» Важно выявить истинную потребность человека — часто это потребность в признании.

Применять инструмент «Декартовы координаты». «Что ты получишь, если уйдёшь?», «Что ты получишь, если останешься?», «Что ты потеряешь, если уйдёшь?», «Что потеряешь, если останешься?»

Спецрассылка
для руководителей

Получите серию писем для руководителя — гайд по работе с критикой, ценный инструмент для работы с командой и подборку актуальных книг

Нажимая на кнопку, вы разрешаете нам обрабатывать ваши персональные данные.

Как сохранить собственную мотивацию в сложных условиях

Ваша личная мотивация — это первое, с чем стоит работать. Есть выражение «Унылый руководитель — унылый результат», нельзя зажечь, не горя.

Чтобы не терять мотивацию, важно знать, кто вы и что вам нравится — не только в стрессовый период, а в целом:

Тело. Я люблю велосипед и большой теннис.

Эмоции. Мне помогает любимая музыка.

Мысли. Фильтровать контент, останавливать диалоги, которые негативно влияют на состояние, составлять подборки книг для разных периодов.

График. Ежедневно планировать расписание так, чтобы в нём были дела, которые наполняют. Для меня это прогулки — хотя бы 15 минут, а лучше 1 час в середине дня.

Есть классный вопрос, когда тяжело: «Что наполнит меня силами на эту задачу?» Не «как заставить себя?», а «откуда взять силы?» Важно найти ту зону, которая драйвит, и дать себе возможность не быть идеальным.

Важно принять ситуацию и понять, на что вы можете повлиять, а где объективно бессильны. В период ковида, когда исчезли привычные возможности, я начала смотреть: «а что же появилось?». Оказалось, что именно в 2020-м мы начали очень активно кататься на велосипедах и по-настоящему встретили весну.

Если совсем сложно, нужно обращаться за профессиональной помощью, а не делать вид, что всё хорошо — команда всё считывает, и есть риск потерять её доверие.

Как справляться со сложными кейсами и вести за собой команду даже в кризисное время, сохраняя атмосферу доверия и сотворчества, вы узнаете на курсе «Эффективный руководитель: как развивать команду».

Вы структурируете свой опыт, освоите актуальные управленческие инструменты и разберёте, как работать с командой, чтобы системно развивать сотрудников, приводить бизнес к результатам и не выгорать.