Компания проводит исследование аудитории и собирает презентацию с подробными портретами сегментов. Но маркетологи всё ещё не понимают, как найти этих людей, продуктовая команда не использует наблюдения в работе, а продавцы продолжают опираться на собственное представление о клиентах.
Команда ONY провела 14 интервью с руководителями и лидерами маркетинга, чтобы разобраться, почему даже подробная сегментация не приживается в компаниях. В статье — пять основных проблем и способы связать исследования с рекламой, продуктом и внутренними процессами.
О чём пойдёт речь. Мы рассматриваем go-to-market-сегментацию (сегментацию для стратегии выхода на рынок), которую компании проводят с помощью внешних качественных и количественных исследований. Продуктовая сегментация на основе накопленных данных клиентов — отдельная тема, и в эту статью она не входит.
Команда ONY провела 14 интервью с руководителями и лидерами маркетинга, чтобы разобраться, почему даже подробная сегментация не приживается в компаниях. В статье — пять основных проблем и способы связать исследования с рекламой, продуктом и внутренними процессами.
О чём пойдёт речь. Мы рассматриваем go-to-market-сегментацию (сегментацию для стратегии выхода на рынок), которую компании проводят с помощью внешних качественных и количественных исследований. Продуктовая сегментация на основе накопленных данных клиентов — отдельная тема, и в эту статью она не входит.
Виктор Буто
Руководитель отдела исследований ONY
Компания проводит исследование аудитории и собирает презентацию с подробными портретами сегментов. Но маркетологи всё ещё не понимают, как найти этих людей, продуктовая команда не использует наблюдения в работе, а продавцы продолжают опираться на собственное представление о клиентах.
Команда ONY провела 14 интервью с руководителями и лидерами маркетинга, чтобы разобраться, почему даже подробная сегментация не приживается в компаниях. В статье — пять основных проблем и способы связать исследования с рекламой, продуктом и внутренними процессами.
О чём пойдёт речь. Мы рассматриваем go-to-market-сегментацию (сегментацию для стратегии выхода на рынок), которую компании проводят с помощью внешних качественных и количественных исследований. Продуктовая сегментация на основе накопленных данных клиентов — отдельная тема, и в эту статью она не входит.
Команда ONY провела 14 интервью с руководителями и лидерами маркетинга, чтобы разобраться, почему даже подробная сегментация не приживается в компаниях. В статье — пять основных проблем и способы связать исследования с рекламой, продуктом и внутренними процессами.
О чём пойдёт речь. Мы рассматриваем go-to-market-сегментацию (сегментацию для стратегии выхода на рынок), которую компании проводят с помощью внешних качественных и количественных исследований. Продуктовая сегментация на основе накопленных данных клиентов — отдельная тема, и в эту статью она не входит.
Виктор Буто
Руководитель отдела исследований ONY
Кратко
До начала исследования нужно определить, какие решения компания примет с его помощью: кому показывать рекламу, что предлагать разным группам и как развивать продукт.
Глубина исследования зависит от цены ошибки. Рекламную гипотезу можно быстро проверить и отменить, а выход на новый рынок требует более тщательного анализа.
Сегменты нужно описывать через признаки, которые команда сможет использовать в рекламе, продажах и продукте. Красивого портрета клиента для этого недостаточно
Полезный профиль объясняет, почему человек выбирает продукт: какую задачу решает, с чем сравнивает предложение и что мешает ему купить.
После исследования начинается внедрение. Компании нужно встроить сегменты в процессы, обучить команды и назначить ответственного.
Сегментация со временем устаревает. Результаты новых исследований, запусков и тестов нужно собирать в одном месте и регулярно добавлять в профили.
Сегментация должна менять рекламу, бюджет и продукт
Исследования аудитории помогают компании принимать четыре типа решений:
- Кому показывать рекламу. Компания выделяет группы потенциальных клиентов и определяет признаки, по которым их можно найти в доступных рекламных каналах.
- Что предлагать каждой группе. Одни клиенты выбирают продукт из-за цены, другие из-за скорости, сервиса или снижения рисков. Сегментация помогает подобрать аргументы для каждой группы.
- На какую аудиторию направить бюджет. Компания сравнивает сегменты по размеру, потенциалу и доступности, а затем решает, за кого стоит конкурировать в первую очередь.
- Как развивать продукт. Исследование показывает, какие задачи клиенты пытаются решить, чего им не хватает в текущем предложении и какие изменения могут повлиять на выбор.
Но даже качественное и глубокое исследование работает не всегда, и обычно это случается по двум причинам.
Первая — компания заранее не определила, на какие решения должны повлиять результаты сегментации. Тогда исследователи создают подробные портреты, которые нельзя использовать в рекламе, продукте или продажах.
Вторая — исследование отвечает на нужные вопросы, но результаты не встраивают в процессы. Документ остаётся лежать без дела, а команда продолжает работать по-старому.
5 проблем, из-за которых сегментация перестаёт помогать бизнесу
Чтобы сегментация повлияла на решения, компании нужно пройти долгий путь: правильно поставить задачу исследователям, получить применимые результаты, встроить их в работу команд и регулярно обновлять. На каждом из этих этапов процесс может остановиться.
В интервью чаще всего повторялись пять проблем: исследование занимает слишком много времени, сегменты нельзя использовать в рекламных каналах, результаты не внедряют в процессы, портреты не объясняют поведение клиентов, а собранные данные постепенно устаревают.
Разберём каждую проблему подробнее и подскажем, как их можно решить.
Проблема 1: исследование длится дольше, чем живёт гипотеза
Классическое исследование может занимать два-три месяца. За это время меняются рынок, продукт и приоритеты команды, поэтому к моменту презентации часть выводов уже теряет актуальность.
Чтобы получить ответ быстрее, команды сокращают исследование или делают выводы на небольшой выборке. Однако такое ускорение повышает риск ошибки, потому что гипотеза выглядит убедительной, но не подтверждается после запуска.
“
Делать серьёзные выводы на маленькой выборке — большая ошибка. Был кейс, когда мы не проработали аудиторию, запустили продукт, который просто не покупали
Решение: выбирать глубину исследования по цене ошибки.
Не каждой задаче нужно исследование на два-три месяца. Вы можете выбирать инструменты в зависимости от того, какое решение принимает компания и насколько дорого обойдётся ошибка.
Решение с низкой ценой ошибки можно быстро проверить и при необходимости отменить. Например, неудачную рекламную кампанию легко остановить, поменять креативы и запустить заново. В таком случае достаточно собрать доступные данные, сформулировать гипотезу и проверить её на небольшом бюджете.
“
Для запуска таргета обычно достаточно Deep Research с помощью ИИ. Более подробное исследование часто ничего не меняет: можно долго собирать материалы, а потом так ничего и не запустить.
Решение с высокой ценой ошибки сложно изменить после запуска. К ним относятся новая стратегия, выход на другой рынок, разработка продукта или выбор локации для второй точки. Здесь ошибка может привести к значительным расходам, поэтому команде нужно глубже изучить аудиторию и проверить выводы разными методами.
Проблема 2: сегменты нельзя найти в рекламном кабинете
Сегментацию легко переусложнить: разделить аудиторию на десятки групп, которые невозможно различить в доступных рекламных каналах.
“
Основная проблема — перекинуть мостик от сегментации клиентов, которую ты построил для себя, к той сегментации клиентов, которая тебе доступна в рекламных платформах
Концеция Jobs To Be Done (работа, которая должна быть сделана, а по факту потребительские задачи) помогает понять задачу, которую человек решает с помощью продукта, но не даёт готовых настроек для рекламного кабинета. То же относится к психографике: нельзя напрямую настроить таргетинг на «заботливых семьянинов» или «критичных инвесторов».
“
Мы заказали исследование, и специалисты красиво нарисовали нам портреты в Miro. Было что-то вроде «Голубоглазый блондин уверенный в себе, качок с кубиками пресса в джинсах Levi’s. Пьёт Jack Daniels по выходным. В меру груб. В постели внимателен. Не женат». Но в них не было критериев, по которым можно было найти эту аудиторию в LinkedIn. У меня просто нет таких параметров.
Глубокая сегментация не гарантирует лучший рекламный результат. Иногда широкий таргетинг работает лучше множества узких групп.
“
Мы решили сделать отдельные креативы на 30 сегментов с отдельными таргетами. Убили на это два месяца. Самое лучшее, что у нас сработало, — Яндекс. И что самое главное, для этого не нужно было никакое сегментирование.
“
Когда у тебя есть один понятный сегмент на верхнем уровне, ты понимаешь, как с ним работать, и это даёт отдачу, поэтому нет стимула заморачиваться.
Решение: заранее связать исследование с каналами
Исследователь может не знать ограничений рекламных платформ и ежедневных задач маркетолога. Поэтому до начала работы команде нужно зафиксировать, где и как команда собирается использовать сегменты.
В техническом задании полезно перечислить критерии, которые доступны в каналах: социально-демографические и поведенческие признаки, контекст потребления и другие параметры, по которым можно найти или распознать аудиторию. Иначе после исследования может выясниться, что в сегментации нет ключевого для бизнеса критерия.
“
В исследовании для B2B-автосервиса провели десятки интервью, описали аудиторию и добавили Jobs To Be Done (потребительские задачи). Отчёт выглядел подробным, но всё равно мы ничего не понимали. команда не понимала, как использовать его в работе.
Оказалось, исследователи не учли признаки, по которым компания различала клиентов в реальной работе: количество сотрудников, размер автопарка и типы машин.
Оказалось, исследователи не учли признаки, по которым компания различала клиентов в реальной работе: количество сотрудников, размер автопарка и типы машин.
Проблема 3: исследование закончилось, но его не внедрили в процессы
Презентация сегментов — только начало. Чтобы команда использовала их в маркетинге, нужно перестроить процессы, обучить сотрудников и настроить интеграции.
“
Мы внедряли несколько инструментов. В основном были технические проблемы, и пока мы не настраивали нормальные интеграции, идея этой сегментации не реализовалась.
“
Хорошие практики сегментации есть где-нибудь в FMCG-бренд-менеджменте — всякие Unilever, P&G, где это уже с молоком впитано. Русская школа маркетинга очень разрывистая, поэтому единого стандарта так и не установилось.
По словам одного из респондентов, когда сегментация служит только источником вдохновения для рекламных идей, она мало влияет на ежедневную работу. Сегменты должны стать общими правилами для CRM-коммуникаций, привлечения и таргета.
“
Приходится менять массу процессов, переучить людей разных должностей учить думать одними и теми же сегментами. Это всегда сложно.
Решение: сделать внедрение отдельным проектом
“
Внедрение сегментации должно выделяться в отдельный проект с ответственным менеджером. Мы в агентстве не занимаемся настройкой процессов на этом шаге, потому что клиент должен самостоятельно пройти путь внедрения, зная контекст всех внутренних процессов и команд.
Единственное, верю, что синтетические респонденты* могут облегчить процесс внедрения сегментации. До той точки, чтобы каждый из команды имел простой доступ к профилям целевой аудитории.
Единственное, верю, что синтетические респонденты* могут облегчить процесс внедрения сегментации. До той точки, чтобы каждый из команды имел простой доступ к профилям целевой аудитории.
*Синтетический респондент — нейросеть, обученная на исследовании профиля целевой аудитории. По сути — чатбот с базой знаний о вашей ЦА, развернутый в удобной для общения среде.
Проблема 4: портреты сегментов не объясняют поведение аудитории
Составить формальное описание аудитории несложно. Гораздо труднее показать, почему человек выбирает продукт, чего боится, с чем сравнивает предложение и что заставляет его действовать.
Когда клиенты передают команде материалы предыдущих исследований, в них нередко встречаются портреты из очевидных характеристик. Если заменить пол, доход или продукт и смысл не изменится, такой профиль не помогает принимать решения.
“
Если пишешь что-то обычное — на это не реагируют. А если в стиле «не выучит ребёнок немецкий — сопьётся и умрёт под забором», тогда сразу: да, серьёзно, надо срочно что-то делать.
Проблема обостряется, когда команда не проводила никаких качественных глубоких исследований аудитории. А проводила, например, только количественные опросы, из которых понятно, что 23% считают А, а 12% считают Б.
“
По факту большинство исследований дают достаточно общее представление и не дают никаких инсайтов. То есть, когда мы делаем какой-то количественный опрос, ничего по нему не понятно. Все говорят: «хотим качественный сервис за маленькие деньги». Но это можно было понять и без исследования.
Решение: объяснять, почему клиент выбирает продукт
Лучшее описание профиля сегмента объясняет поведение, а не констатирует его. В исследованиях часто общаются с ограниченной группой людей, а решение принимаютч] для всего рынка. Поэтому индивидуальные особенности («она любит зеленый цвет баночек, и ее собаку зовут Педро») нам неинтересны.
Для этого нужно проводить качественные исследования — глубинные интервью, фокус группы, дневниковые исследования. Они помогают увидеть закономерности за ответами и понять модель принятия решений.
А живые истории и дословные цитаты добавляют сегментам «выпуклости» и помогают увидеть реальных людей за сухими портретами — понять, почему именно они покупают продукт.
Проблема 5: сегментация устаревает после запуска
Предпочтения аудитории меняются, появляются новые сценарии и микросегменты, а команда получает данные из запусков и следующих исследований. Поэтому описание аудитории приходится регулярно пересматривать.
“
За годы использования сегментации были разные подходы, но девелоперы кочуют из компании в компанию. Поэтому поддержка актуальности — это вторая большая боль наших данных
“
Сейчас мы меняем подход, делаем больше упор на потенциал компании и на сложность сценария
Не у каждой компании есть время регулярно обновлять профили и доносить изменения до всех команд. Но без этого сотрудники продолжают работать по старой картине рынка.
“
Я регулярно возвращаюсь к сегментации, которую сформулировал 1−2 квартала назад и понимаю, что много где был не прав. Нужно с учётом новых знаний скорректировать позиционирование, месседжинг, обновить креативы, посадочные. Конечно, это фрустрирующий процесс, потому что у него нет конца
Решение: создать единый источник знаний и процесс обновления
Команде нужен один источник актуальной информации о сегментах. В него должны попадать результаты новых исследований, запусков и тестов гипотез. За сбор, проверку и распространение изменений должен отвечать конкретный человек, потому без владельца процесса база быстро устареет.
ИИ может облегчить техническую часть работы. Агент способен собирать информацию из исследований и предлагать дополнения к профилям. Но изменения всё равно нужно проверять, так как модель не определяет сама, какие данные надёжны и как они влияют на решения бизнеса.
