Как перестать заниматься профессиональным абьюзом, искать идеальный процесс, тормозить компанию и команду. Собрали 7 принципов гендира SETTERS Жени Давыдова. Синк ебаут.
Принцип 1. Будь изионистом
Когда ты становишься руководителем, первое время твоя работа кажется практически бесполезной. Это постоянная ошибка начинающих: вот не видят они моментальной отдачи от стратегических действий и их тянет в операционные задачи с результатом здесь и сейчас. Но если осознать силу стратегии, в долгосрочном периоде она даст то, что не принесли бы и 10 000 часов операционки.
Здесь включается принцип изионизма — понимая, что 20% действий работают на 80% результата, ты концентрируешься на главном, а остальное упрощаешь. Это не значит, что работы будет меньше — тебе нужно разобраться в проблеме настолько, что для ее решения понадобится не 400 действий, а три. Изионизм — это про внимательную лень. Ты анализируешь, наблюдаешь со стороны и в какой-то момент просто переключаешь тумблер в правильном месте.
Что-то постоянно будет сбивать: появится ощущение, что ты ничего не делаешь и двигаешь эфемерные квадратики, а не меняешь оргструктуру или стратегию бизнеса. Это демотивирует. Еще хуже, когда вокруг есть люди, которые смотрят на тебя и подначивают: «Чувак, а ты уверен, что в этом есть смысл?». Сложно, но важно не сдаться и продолжить искать решения.
Здесь есть опасность: можно надолго зависнуть в размышлениях, и ничего так не реализовать.
Еще одна ловушка — НСИ, нее**ческая сила инерции. Вот ты прослушал лекцию, наметил план действий, понял, как сделать все правильно — и продолжаешь по-старому. Еще жестче инерция у корпораций и процессов. Умение с ней бороться — ценный скилл в 21 веке.
Многие предприниматели десятилетиями растят небольшие компании, но упираются в стеклянный потолок: количество денег, клиентов, уровень работы. Им кажется, что они сильно стараются, но результата нет. Чтобы этого не происходило, важно перебороть НСИ и посмотреть на свой бизнес со стороны — это так называемый helicopter view. Если отключить предрассудки и подход «так исторически сложилось», вы найдете ту самую проблему, которая сдерживает рост.
Принцип 2. Нет смысла искать идеальный процесс
Раньше меня кидало из крайности в крайность и был период, когда я хотел систематизировать все: например, досконально фиксировать рабочие часы и минуты сотрудников, которые они потратили чуть ли не на перекур.
Если ты доводишь процессы до совершенства и полностью систематизируешь компанию, она застревает на одном уровне. Заранее продумать все исходы можно только в вакууме, но мы не находимся в нем: вокруг есть конкурентная среда, клиенты, меняющиеся технологии, люди и их привычки. А вот неправильность помогает развиваться.
Многие компании ищут это золотое руно — идеальный процессинг и структуру, которой будут довольны все. Но как только ты перестанешь искать тот самый единственно верный процесс, а начнешь тестировать разные варианты и не бояться изменений — жить станет намного легче.
Принцип 3. Лидер должен снижать неопределенность и сеять вероятности
Неопределенность — большая проблема, это катализатор демотивации и тревожности. Никто не понимает, что будет дальше, поэтому лидеру важно рассказывать, куда и зачем команда двигается. Представим, что вы идете по лесу, и сравним две ситуации: в одной вас ведут со словами: «Да успокойся, все норм будет», а в другой: «Я знаю, что в том направлении будет река — там есть идеальное место, чтобы сделать привал на ночь». В какой будет комфортнее двигаться дальше?
Любой лидер должен заразить команду идеей и уверенностью. Причем недостаточно один раз задать план на годовом собрании — важно постоянно быть на связи, очерчивать хотя бы направление, если с точными шагами пока сложно. Потому что одна из наших ключевых потребностей по пирамиде Маслоу — это безопасность. Когда человек понимает, что все спокойно, есть долгосрочные планы, он перестает переживать и погружается в проекты, которые любит. Такую атмосферу нужно выстраивать.
Вторая важная задача — сеять вероятности в маркетинге и бизнесе. Это когда ты вкладываешься в самые разные каналы и направления, предварительно оценивая риски и зная, что выстрелят один-два. Это могут быть и небольшие проекты, в которые ты просто веришь — да, часть из них будет похоронена, но что-то окажется полезным для людей, будет иметь большой маркетинговый потенциал или станет новым направлением бизнеса. Продукты, от которых ты ничего не ожидаешь, могут дать большую часть прибыли в будущем.
Принцип 4. Команда очень важна
Самый болезненный пункт в агентском бизнесе — баланс интересов клиента и команды. Часто фокусируются только на одном: скажем, просто хотят привести новых заказчиков. Но не задумываются, что происходит внутри, кто стоит за задачами и выполняет их.
Сейчас один из главных вызовов для компаний — это HR-работа, поиск талантливых людей, которые любят свое дело и вместе с тобой будут его развивать. Как только ты как CEO переключишь фокус внимания на команду и станешь выстраивать для нее более комфортные условия — все начнет расти по экспоненте. Сотрудники, которые любят свое дело и могут свободно им заниматься, способны на великие дела. Когда я наблюдаю за растущими командами, вижу именно это — внимание к людям, ценностям и корпоративной культуре.
В то же время люди, с которыми ты работаешь — это не семья, а спортивная команда. Я нашел эту мысль в книге Рида Хастингса, CEO Netflix, и понял, что полностью с ней согласен. Воспринимая команду как семью, ты всегда соглашаешься с тем, что и как она делает — как с выходками странного родственника. А спортивная команда — это про осознанный выбор, здесь есть как сильные игроки, так и выбывающие, и ты можешь сказать: «Давайте менять вратаря. Он не бережет наши ворота». Иначе мы не придем к своей общей цели.
Принцип 5. Дай команде свободу. Даже если речь про увольнение
Полтора-два года назад я не принимал, что человек, который работает с нами давно, может сказать: «Чуваки, мне с вами больше не по пути, дальше хочу развиваться сам». Я всегда думал: как? Надо удержать его, придумать механику, чтобы закрепить за местом. И это работало. А потом я понял, что происходит профессиональный абьюз. Если человек хочет быть писателем, а ты заставляешь его оставаться аналитиком, вряд ли он сильно продвинется в этой сфере и через 5 лет скажет: «Женя, спасибо, что ты тогда принял за меня правильное решение». Важно дать людям больше свободы — ведь круто, когда они чувствуют себя на своем месте.
Принцип 6. Комплексные компетенции решают
Часто говорят: нужно потратить 10 тысяч часов, чтобы стать профессионалом в конкретной области. Возможно, с твоими профильными задачами это сработает, но есть еще компетенции. И круто, когда они комплексные. Например, ты занимаешься пиар-проектами, но совсем не шаришь в аналитике — почему бы не изучить аналитическую арифметику, чтобы лучше понимать, что требуют от тебя в отчетах и зачем.
Расширять свои компетенции, быть любознательным, впитывать новую информацию — это круто. Я люблю разносторонних людей, с которыми можно поговорить про музыку и литературу, зацепить аналитику, а потом и физику. Они могут находить креативные решения в самых неожиданных местах и сферах. Потому что классные идеи не рождаются из головы — это все про ассоциативное мышление, твой накопленный опыт и восприятие.
К тому же ты перестаешь быть зашоренным и начинаешь шире смотреть на проекты: оценивать их с точки зрения финансов, HR, маркетинга, IT и так далее.
Принцип 7. Всегда оценивай ментальную стойкость человека рядом
Когда мне говорят: «Женя, назови пять главных факапов в своей жизни», — я правда ничего не могу вспомнить. Потому что чем больше стресса и некоторого дерьма ты повидаешь, тем выше твоя ментальная стойкость. Из-за нее перестаешь воспринимать проблемы негативно: ну было и было, забываешь и идешь дальше.
О чем важно помнить руководителю — уровень ментальной стойкости у всех разный. Вот у сотрудника баннер в тираже 1000 штук вышел с опечаткой — и он нереально переживает, теряет продуктивность, не понимает, что дальше с этой жизнью делать. А у руковода такое было уже десять раз, он не видит здесь серьезной причины для стресса.
«Ни одну проблему нельзя решить на том уровне сознания, на котором она была создана» — и это правда. Руководителю мало сказать «не парься» — нужно понять, почему человек видит здесь проблему, и довести до нужного уровня ее восприятия.
Бегать по этим «ступенькам уровней восприятия» туда-сюда сложно, но иначе люди друг друга не слышат. Это как встретиться с одноклассниками через 10 лет после выпуска — и понять, что вас ничего не объединяет, кроме имени классного руководителя, вы о разном переживаете. Это не значит, что кто-то хуже или лучше. Просто вы на разных уровнях проблем.
»
— А если факапов нет, чем ты гордишься?
Я правда горжусь нашей командой. Что мы всегда за человеческий подход к сотрудникам — с любым из тех, с кем я работал и расставался, мы можем без проблем списаться, встретиться и что-то обсудить.
А ещё мне правда нравится то, что я делаю. Я люблю это даже на выходных и в отпуске — пытаюсь перестроиться, но всё равно не могу перестать думать о том, куда мы двинемся дальше. Возможно, скоро мы понемногу начнем менять мир. Просто держите эту мысль в голове :)
ХОТИТЕ ВЕСТИ БИЗНЕС НА ИЗИ?
